Mercury Global что это такое на самом деле, сообщество Меркурий Глобал

Рейтинг надежности брокеров бинарных опционов в 2020 году:
  • Бинариум
    Бинариум

    1 место в рейтинге! Самый прибыльный, честный и надежный брокер бинарных опционов!
    Бесплатное обучение и демо-счет на любую валюту!
    Заберите свой денежный бонус за регистрацию:

Структура статьи:

Минск-2 — это явная победа Кремля

Директор частного научно-исследовательского института Manatee Global Advisors из Франкфурта-на-Майне заявил в интервью DW, что Россия блокирует миссию наблюдателей ОБСЕ в Донбассе.

Берлин — Немецкое правительство сдержанно оптимистично оценивает ход выполнения договоренностей Минск-2 и настаивает на расширении миссии наблюдателей ОБСЕ. А вот Директор частного научно-исследовательского института Manatee Global Advisors из Франкфурта-на-Майне Дастин Дехе (Dustin Dehez) считает, что военные действия на востоке Украины после паузы, скорее, снова возобновятся, и не очень высоко оценивает возможности наблюдателей ОБСЕ.

Deutsche Welle: Господин Дехе, официальный Берлин возлагает большие надежды на миссию наблюдателей ОБСЕ на востоке Украины, ожидает, что эта миссия обеспечит выполнение достигнутых в Минске 12 февраля договоренностей. Как вы считаете, обладает ли ОБСЕ достаточным потенциалом для выполнения такой задачи?

Дастин Дехе: Что касается персонала, то такой потенциал у ОБСЕ есть. Но миссии не хватает технического оснащения, в частности, беспилотников и другой аппаратуры для контроля линии соприкосновения между конфликтующими сторонами. Следует, однако, учитывать, что в рамках ОБСЕ Россия играет вполне определенную роль, Москва заинтересована в миссии наблюдателей потому, что сама принимает участие в определении меры исполнения мандата этой миссии. Контингент России в персональном составе наблюдателей — третий по величине, и Москва позаботилась о том, чтобы представители ОБСЕ не имели возможности проводить проверки вдоль всей российско-украинской границы. Таким образом, выполнение существенной части задач этой миссии фактически заблокировано одним из членов ОБСЕ.

— То есть, это означает, что на всем 400 километровом протяжении границы между ДНР и ЛНР на востоке Украины и Россией так и останутся только два КПП под наблюдением ОБСЕ?

— Именно так. Правительство Германии уже давно прилагает усилия с тем, чтобы наблюдение на этих двух ограниченных участках было расширено на всю границу. Но пока такие усилия успехом не увенчались. Россия блокирует любые попытки добиться этого. Примечательно, что в ответах на запросы депутатов бундестага немецкое правительство теперь стало уже открыто указывать на такую блокаду со стороны России.

Рейтинг лучших платформ бинарных опционов в 2020 году:
  • Бинариум
    Бинариум

    1 место в рейтинге! Самый прибыльный, честный и надежный брокер бинарных опционов!
    Бесплатное обучение и демо-счет на любую валюту!
    Заберите свой денежный бонус за регистрацию:

— Вы упомянули техническое оснащение миссии ОБСЕ. Что конкретно нужно наблюдателям для успешного выполнения хотя бы тех задач, которые связаны с режимом прекращения огня и отводом тяжелых вооружений от линии фронта?

— Для начала наблюдателям необходим свободный доступ ко всем участкам линии соприкосновения в этом конфликтном регионе. В настоящий момент такой доступ им не обеспечен. Отказывают в первую очередь сепаратисты. А технически миссии нужны главным образом беспилотники, данные аэрофотосъемки, чтобы в режиме реального времени, в любой момент иметь представление о ситуации на всех участках этой весьма длинной линии фронта. Иным образом 450 наблюдателей просто не в состоянии держать под контролем такую огромную территорию.

— А, может быть, имеет смысл передавать наблюдателям ОБСЕ снимки, сделанные с натовских спутников?

— Было бы хорошо, если бы ОБСЕ и НАТО смогли договориться на этот счет. Но я не думаю, что при нынешнем составе ОБСЕ такая договоренность возможна. Россия, с моей точки зрения, всегда будет использовать свою роль в этой организации с тем, чтобы не допустить передачи натовской информации наблюдателям один к одному.

— Но Россия ведь согласилась и с увеличением численного состава миссии, и с улучшением ее технического оснащения. Можно ли теперь рассчитывать на позитивные сдвиги?

— Все зависит о того, что конкретно Россия имеет в виду. Если речь идет об увеличении числа наблюдателей непосредственно на месте, то это, разумеется, шаг в правильном направлении. Что касается технического оснащения, то я настроен, скорее, скептически. Если миссия получит еще один беспилотник, то это ничего не изменит, а я не думаю, что Россия пойдет на большее. Я не могу себе представить, что Россия готова что-либо сделать, чтобы превратить миссию ОБСЕ в по-настоящему эффективное средство имплементации минских договоренностей.

— Предположим, однако, что Минск-2 все-таки будет претворен в жизнь. Что это, по вашему мнению, будет означать на практике?

— Если Минск-2 и в самом деле будет реализован, пусть с задержкой и, несмотря на все по-прежнему имеющие место нарушения, то конфликт будет окончательно заморожен. Тем самым Кремль добьется одной из своих главных целей — надолго закрепить статус-кво, то есть обеспечить фактическое существование двух самопровозглашенных республик на востоке Украины. С украинской точки зрения, это стало бы, возможно, не самым худшим сценарием развития событий — таковым было бы продолжение войны — но как бы то ни было это явная победа Кремля.

— Выходит, Минск-2 был, с вашей точки зрения, ошибкой Германии и Франции? Берлину и Парижу надо было действовать иначе?

— После срыва договоренностей Минск-1 надо было, разумеется, намного интенсивнее реагировать санкциями и более активно поддерживать Украину. Ведь тогда было совершенно очевидно, кто сорвал выполнение тех соглашений. Этого не произошло, поэтому Минск-2 следует рассматривать, как оптимальный сценарий, которого можно было достичь в создавшихся условиях. Но это, конечно, не победа Украины и Запада. Достигнут минимальный консенсус, но я не уверен, что Минск-2 выдержит испытание временем. Затишье на фронте вызвано тем, что обе стороны измотаны, одновременно начинается распутица, что затрудняет проведение военных операций. Я почти готов поспорить, что мы имеем дело с перерывом в боевых действиях, а не с фазой имплементации минских договоренностей.

— А есть ли у Запада возможность предотвратить такое развитие событий? В США, например, активно обсуждается вариант поставок вооружений для украинской армии. Может ли такая военная помощь стать, своего рода, элементом сдерживания?

— Мы просто обязаны реагировать на агрессию России. Мириться с ней нельзя. Запад, правда, не готов выступить в роли одной из воюющих сторон в этом конфликте, но должен оказать помощь Украине. С моей точки зрения, Великобритания и США просто обязаны это сделать в соответствие с Будапештским меморандумом. Реакция Запада может состоять и в усилении нажима на Москву.
В настоящий момент больше ущерба ей наносит нефтяная политика саудовцев, а не западные санкции. Это можно изменить, создать ситуацию, при которой именно санкции ЕС станут киллером российской экономики. Если мы хотим избежать другого варианта участия в этом конфликте, то такой путь был бы, с моей точки зрения, самым последовательным. Если наша сила заключается в ведении экономической войны, значит так и надо поступать.

Материалы ИноСМИ содержат оценки исключительно зарубежных СМИ и не отражают позицию редакции ИноСМИ.

Ошибка 503:

Приносим извинения, запрашиваемый сайт временно недоступен.

Компания «Караван» работает на телекоммуникационном
рынке с 1996 года и предоставляет широкий спектр услуг.

119034,Россия,Москва, 2-й Обыденский пер., д. 12A
Телефон: +7 495 363-2252

«Записки на манжетах» проектного менеджера

Оглавление

Все началось с того, что для одного журнала предложили написать большую статью по типовым ошибкам в управлении start-up проектами. (Start-up — нынче модный англицизм, на самом деле обозначающий ситуацию, когда идея нового бизнеса продумана, просчитана, команда проекта присутствует, какие-то первичные подвижки сделаны, а теперь осталось дело за финансированием и, собственно, внедрением этого самого проекта).

Писать то начал, но тема, по сути, бесконечна так же, как и ремонт квартиры, который можно только прекратить. Да и я словно чукча — пою, что вижу, не желая систематизировать (пусть уж этим всякие бизнес-гуру балуются, выдавая свои сентенции в последней инстанции).

В общем, не желая изображать из себя очередного «Капитана Очевидность» из бесчисленной армии бизнес — консультантов, решил материал в редакцию не отсылать, тем более интернет и так пестрит глубокомысленными измышлениями по подобной тематике.

Что примечательно, у графоманствующих горе — консультантов присутствует даже этакая мода давать подобным опусам типовые названия, наподобие «10 основных ошибок руководителей». Или «15 вариантов, как развалить бизнес». А то «20 вещей, которые нельзя говорить персоналу». И так далее.

А еще обратите внимание на то, кто пишет такие статьи. Акцент всегда ставится на корпоративных взаимоотношениях, конфликтологии, делегировании обязанностей, тайм-менеджменту, мотивационным решениям. Специализация HR- специалистов и коучеров видна даже невооруженным глазом.

Нет, ну все там верно и правильно. Только «За» — и даже всеми конечностями. Всесторонне поддерживаю мысли, изложенные в каждой такой статье. Да вот одна беда. Любим мы пытаться переносить западную кальку на наш менталитет. А она, как правило, и прямо не укладывается, и ломом не вбивается.

К тому же, в таких материалах мало, прямо катастрофически не хватает, наглядных ситуаций и разборов прикладных примеров из жизни отечественного бизнеса.

Впрочем, и неудивительно. С развитием блогов, продвижения статьями и SMM-технологий, материалы на тему менеджмента появляются как грибы после дождя. Ну а как, позвольте, само реализоваться молодому, амбициозному выпускнику поселковой МБА-школы, решившему, что он уже гуру бизнеса? И неважно, что не обсохли еще чернила на дипломе, как и молоко на губах. Вольное изложение заимствованных мыслей из изученных трудов профессуры Гарвардского и Стенфордского университетов, засвет себя любимого в блогах придает важности, уверенности в непререкаемости собственного авторитета, а еще возможности для трудоустройства дописать в своем резюме строчку «автор многочисленных публикаций.»

Собственно, цель данной книги — донести свои, пусть и довольно сумбурные, но все-таки прикладные мысли, страшные истории, рекомендации из собственного более чем двадцатилетнего опыта, состоящего зачастую из допущенных, но впоследствии обдуманных ошибок. Фактически, своеобразные «записки на манжетах» проектного менеджера (почти по булгаковски получилось). Не бейте больно.

P.S. Не стоит особо издеваться над часто упоминаемым в тексте словом «стартапер». Понятно, что напоминает «старпер». Но стартапер — старпер это я. А так, инициаторы и начинатели проектов — в основном, молодые люди. 0, то проект должен быть прибыльным. Если NPV 1, то проект эффективный.

Ну, c периодом окупаемости, в том числе и дисконтированным (PB, DPB), думаю, все и так понятно. Его можно воспринимать как барьерный период, с которого начинает накапливаться NPV. Рассчитывается с момента первой инвестиционной траты. Сам по себе может быть важен для инвестора исключительно для понимания того, в течении какого времени вложенные средства могут быть выведены в полном объеме.

По кредитным проектам, длительность выплат тела и процентов по кредиту не может превышать период окупаемости проекта.

Вообще, хочется думать, что инвестиционный рынок потихоньку преодолевает детскую болезнь роста. Если раньше эффективность инвестиционных проектов оценивалась исходя из показателей положительного денежного потока, высоких норм рентабельности, приведенного чистого дохода и периода окупаемости, то сейчас любой проект необходимо оценивать исходя из капитализации активов, возможности эффективного выхода, возможности последующей диверсификации (вслед за изменениями рынка), анализа чувствительности к негативным различным факторам и многого другого.

Комплексный подход к оценке проектов требует и нового подхода к финансовым расчетам показателей эффективности. В том числе и внятного метода обоснования премий за рыночный, страновой, управленческий риск.

Любой инвестор прекрасно понимает, что каждый инвестиционный проект имеет свою уникальность. Если инвестиционная идея после беглого просмотра не отправляется в корзину из-за явной неадекватности инициатора, она имеет право на жизнь. А значит, требует особого подхода к оценке не только финансовых показателей, но и ряда факторов, которые подбираются индивидуально для каждого бизнес-плана.

Что же касается финансового анализа и привычных показателей эффективности, вроде NPV или IRR, то остаются вопросы не только к их целесообразности вообще, но и к инвестиционным и кредитным экспертам, их использующим для того, что бы решать — пущать или не пущать деньги в бизнес.

Вечная битва проектного и процессного управления

Что происходит, когда инвестиционный проект реализуется через создание временной рабочей группы внутри компании, имеющей операционный бизнес. Например, торговый. Все делается, но делается в последнюю очередь. Начальнику юридического отдела доведено, что его подразделение обязуется обеспечивать проектную группу в решении правовых вопросов.

Да, он обеспечивает. Но не вовремя. Его специалисты заняты текущими делами, и только когда выдастся свободная минутка, вот тогда.

Деньги на счетах. Завтра надо платить проектантам, энергетикам, за бетон, технику. А сегодня подошли сроки уплаты поставщикам, при том, что товар еще в обороте.. Ну давай, на пару дней вытащим, потом перекроем. Подумаешь, два дня! Затем все это превращается в снежный ком.

Кстати, в большинстве случаев в этом вина и собственника. Перекрываться проектным бюджетом на решение текущих операционных вопросов — обычно его идея. Года четыре назад одни мои знакомые решили купить старый комбикормовый завод, перестроить его под элеватор и организовать там масложировое производство. Притом, что тема профильная, есть своя зерноторговая компания и маслобойный цех, на котором набили достаточно шишек.

Я им разработал бизнес-план, открыли кредитную линию, добрали для внедрения проекта недостающий персонал. Деньги, ресурсы, возможности — все вроде в полном размере. Несмотря на достаточную квалификацию членов проектной группы, в графики катастрофически не уложились, получили кассовые разрывы, а накапливающиеся снежным комом проблемы привели к тому, что на крыше того заброшенного завода до сих пор растут березки.

Собственнику довольно известной аудиторской компании давно грела душу мечта реализовать проект по производству древесных топливных гранул. На начальной стадии, пока занимался сам, все было хорошо. Делегировал персоналу через создание рабочей группы — все затянулось, и в результате посыпалось. Друзья много лет торгуют нефтепродуктами. Попалась на глаза территория, на которой еще во времена застоя располагалась межрайонная нефтебаза. Понятно, что все давным-давно распилили на металлолом, зато есть собственная ж\д ветка, инженерная инфраструктура, и что главное, земля, в которой не надо менять условия целевого использования.

Выкупили аукцион, пригласили руководителя проектов, провели предпроектные работы, подсчитали смету, календарные графики, сделали паспорт проекта, выделили ресурсы, наказали персоналу любить и жаловать нового проектного менеджера и отбыли себе восвояси на моря (или куда там уезжают собственники нефтяных компаний?). Построили в сроки нефтебазу? Фигушки.

В каждом случае у проектного менеджера возникали проблемы с административным персоналом (или, как его иногда называют, бэк-офисом). Все из-за того, что проектная группа формировалась внутри операционной компании.

Обычно, здесь нет саботажа в прямом понимании. Это всего лишь попытки каждого линейного руководителя делать хорошо свою работу. Те самые благие намерения, которыми выстелена дорога в ад. Как оказалось, недостаточно сколотить из сотрудников проектную группу, нагрузить их несвойственными, неинтересными и непонятными им задачами, описать все регламентами, протоколами и успокоиться. Проектным менеджерам (которых часто привлекают со стороны, ибо у операционного персонала нет должной квалификации) вверяются финансовые ресурсы проекта, но трудовые и материальные ресурсы все равно находятся в распоряжении линейных руководителей. Того же главного бухгалтера, начальника отдела кадров и административного директора (завхоза по-нашему).

Конфликты возникают вследствие надуманного дефицита материальных и трудовых ресурсов. Дело в том, что каждый линейный руководитель в первую очередь отвечает за операционную деятельность предприятия. Любой новый проект, не касающийся напрямую текущей операционной деятельности, сотрудникам кажется этакой блажью акционеров.

Исполнительного директора фирмы, продающей бульбуляторы китайского производства, волнует только зарплата и бонусы по итогам года. Ему плевать на то, что собственники параллельно собрались строить собственный бульбуляторный завод. Горизонт планирования линейного менеджера — максимум год. Дальше — или будем посмотреть, или поищем новую работу.

В их систему координат не помещаются настолько длительные сроки до запуска нового производства в эксплуатацию, и тем более, сроки окупаемости. Да и многомиллионные сметы капитально сбивают с толку. Их нельзя за это винить, ибо каждый занимается своим нужным делом. Но разница мышления между проектным и процессным менеджментом почти всегда разительна.

Вследствие того, что перспективы проекта для линейных руководителей расплывчаты, а своя рубашка ближе к телу, они пытаются сэкономить расход вверенных им материальных и трудовых ресурсов на проект, не особо печалясь о его результатах. Ведь они отвечают не за проект, а за то, чтобы не страдали операционные процессы.

Внутри одной компании и одной корпоративной среды, у операционных руководителей всегда более сильные позиции, чем у руководителя проектов, так как выживание компании сегодня имеет явный приоритет над тем, что появится когда-нибудь нескоро. Конфликт между процессной и проектной системами управления устранить невозможно, чтобы там не выдумывали теоретики от управленческого консалтинга.

Есть два варианта развития событий для того, чтобы и волки были сыти, и овцы целы:

Вариант раз — со стороны высшего руководства постоянное ручное управление организацией, в рамках которой реализуется проект, выполнение функций арбитра над действиями противоборствующих сторон — операционной и проектной. Фактически игра двумя руками с сохранением управляемости и контроля над сохранением баланса.

Вариант два — фактический вывод проекта за рамки компании (отдельный офис, отдельное юридическое лицо, отдельный штат). При таком подходе задействование персонала основной операционной компании может происходить только эпизодически (например, бухгалтерия, бюджетирование или юридическое сопровождение).

Временные пунктирные квадратики на блок-схеме организационной структуры предприятия красиво и убедительно смотрятся только на бумаге. Хотя теоретики от менеджмента и горе — преподаватели МБА — школ отчего-то думают по-другому.

О замкнутом круге дилетантов в инвестиционном бизнесе

Если просуммировать все деньги, бестолково закопанные несостоявшимися инвесторами в украинскую землю, наверняка выйдет несколько сотен миллиардов долларов. Только вокруг Киева пустуют огромные массивы земли, которые когда-то купили инвесторы, понадеявшись на «авось».

  • Авось можно убрать стратегические сервитуты. Авось поменять целевое назначение. Авось построить, а потом узаконить.
  • Авось начать строить, а затем искать недостающее финансирование.
  • Авось купить контрольный пакет акций завода, не проведя предварительную экспертизу.
  • Авось запустить производство, а потом думать, где брать персонал и как решать проблему с транспортной логистикой. Ну, и так далее.

Расчет на «авось» и непрофессионализм исполнителей гарантировано убивает практически любой инвестиционный проект. Многие инвестиционные проекты, которые реализуются в Украине, не достигают планируемых показателей эффективности, а то и вовсе замораживаются, вовсе не из-за неблагоприятной внешней среды. Основной проблемой всегда был, есть и будет человеческий фактор.

Людям свойственно ошибаться, но цена таких ошибок может быть несоизмеримой. Причем, платит за них инвестор, в то время как топ-менеджмент проекта попросту уходит искать себе новую работу или очередного инвестора.

Незнание предмета, игнорирование законодательных норм, халатность, а то и банальное воровство. Цена этому со стороны инвестора — буквально закопанные в землю миллионы евро. Со стороны же руководителя проекта единственной потерей чаще всего есть запись в трудовой книжке по собственному желанию.

Частично упреждение потенциальных проблем можно осуществлять введением таких органов управления как:

  • Совет директоров;
  • Ревизионная комиссия;
  • Наблюдательный совет.

Также можно иногда передавать на аутсорсинг дублирование экспертизы по юридическим, строительным, технологическим или иным вопросам. Вместе с тем зачастую происходит так, что:

  • юрист не компетентен в маркетинге
  • главный инженер не силен в земельном праве
  • маркетолог мало что понимает в технологических процессах
  • финансист не поймет обоснования маркетингового бюджета
  • начальник безопасности может прозевать хитрую откатную схему

Таким образом, профильные специалисты, отвечающие за контроль над реализацией проекта в рамках своего функционала, могут не видеть общей картины. Безусловно, введение подобных органов управления может частично упреждать возникновение многих проблем. Но ошибаться свойственно всем. Каким же образом по максимуму обезопасить инвестиционный капитал?

Помимо органов управления необходимы находящиеся над проектом советники, уровень компетенции которых позволяет оперативно выявлять любые потенциальные проблемы. Причем, не давать какие-то гипотетические советы, а фактически дублировать работу основной проектной группы.

Такие специалисты обязаны иметь многолетнюю успешную практику реализации инвестиционных проектов в самых разных отраслях экономики. Их практический опыт должен выражаться не только в профессиональном подходе к узкоспециальным вопросам, но и умении решать нестандартные задачи, находящиеся на стыке отраслей.

Искать подобных профессионалов на рынке труда скорее всего бесполезно, исходя из того, что такие люди, как правило, работу не ищут. Значит, надо искать привлеченных консультантов. И здесь начинается самое интересное. Проблема выбора.

Консалтинговых компаний развелось, что блох на Жучке. Что, впрочем, неудивительно. Ведь кто умеет — тот делает, кто не умеет — тот учит. А с не умеющими у нас никогда не было дефицита, притом, что даже общие фразы для своих бизнес — предложений они повально списывают друг у друга. Стало интересно, каким же термином обозвать направление советников, находящихся над инвестиционным проектом, скажем так, helicopter view, компетенции которых позволяют, не упуская ничего, учитывать абсолютно все без исключения возможные факторы.

  • и финансовый анализ,
  • и маркетинг,
  • и земельное, строительное, корпоративное, трудовое право,
  • и геодезия,
  • и проектирование капитального строительства,
  • и инжиниринг производства,
  • и инженерные сети,
  • и монтаж,
  • и всяческие экспертизы, согласования, разрешительная документация,
  • сертификация,
  • и транспортная логистика,
  • и кадры,
  • и производственные регламенты,
  • .. ли еще добрая тысяча всяких нюансов (места не хватит расписывать).

Да как обозвать? Наверное, проектный консалтинг. А как еще?

Погугглил по компаниям, указывающим у себя на сайтах предоставление услуг проектного консалтинга. Результаты поражают. В топе гугла по выдаче просто шедевр.

«Цель услуги Проектный консалтинг — это снижение либо устранение юридических рисков и создание безопасных правовых условий для организации и существования бизнеса».

Некая IT компания понимает термин «проектный консалтинг» как помощь в оценке и выборе программного обеспечения (т.е., сделать нелегкий выбор между MSP и Primavera). PR-щики после дефиса к термину прилепили определение «расширение сферы межнационального влияния». (А чего не межгалактического? Так ведь круче!)

Маркетологи почему то уверены, что маркетинговый анализ проектов недвижимости -основная и конечная составляющая в любом проекте. Недодевелоперы, которых в 2008-м году гарантированно уволили с должностей младших курьеров строительных компаний, считают, что занимаясь проектным консалтингом, они проводят анализ наилучшего использования территории и разрабатывают концепцию объекта недвижимости.

А кое-какие социальные тренеры (с HR и психологическим уклоном) уверены, что весь смысл в бизнес-процессах системы управления человеческими ресурсами.

Каждый сверчок хвалит свой шесток, не видя общей картины и даже не догадываясь о ее существовании. При этом они приходят на предприятие с позиции «более умного и опытного» и чаще всего, чтобы не потерять клиента, дают советы, которые они только что выдумали. В общем, всегда найдутся эскимосы, которые выработают для жителей Конго директивы поведения в самый разгар жары.

Фактически, само понятие консалтинга как деятельности, к сожалению, дискредитировано многочисленными дилетантами, которым непостижимость не есть помехой. Возможно, здесь даже не помешал бы институт лицензирования, раз рынок самостоятельно не в состоянии устаканить такое обилие пены.

О внешних рисках

Наша всеобщая проблема в том, что мы очень любим жаловаться. Новости по бизнесовой тематике пронизаны безысходностью. А как почитаешь к ним комментарии — так вообще, хоть стреляйся.

Да, в стране отвратительный инвестиционный климат. Да, правовой нигилизм. Да, неблагоприятное для бизнеса налоговое давление. Да, риски рейдерских отжимов. Так что теперь делать? Забиться в уголок, опрокинуться на спинку, сложить лапки и благополучно подохнуть? Так что ли лучше?

Существует множество схем, посредством которых можно хотя бы постараться свести к минимуму риски потери бизнеса. В том плане, что если уж зажмут в двери, то хоть не так обидно будет.

Намедни с коллегами обсуждали разнообразные схемы, обеспечивающие относительную защиту в наших условиях. Понятно, что все что можно, необходимо выводить за пределы украинской юрисдикции (через регистрацию оффшорок, не оффшорок, дочерних компаний, представительств. С договорами аренды активов, поручений на выполнение работ, консигнаций на продажу товара, поручений на закупку сырья. и так далее). Чем более запутано структурирование холдинговых структур, тем безопасней.

Понятно, что в этой стране даже такие меры предосторожности могут не срабатывать (возбудят уголовное дело на члена семьи — сам все отдашь). Но и здесь есть определенные ходы:

  1. Лишний раз не светиться и не становиться публичной личностью.
  2. На поверхности схемы корпоративного управления должны быть правовые документы, на основании которых всем ясно только то, что ты наемный директор ДП с материнкой в Великобритании, работающий на взятой в аренду земле взятым в аренду оборудованием, где арендные платежи почти полностью перекрывают операционную прибыль. Или еще вариант -работаешь по договору поручения эксплуатации активов, получая агентское вознаграждение. Вот эти копейки пусть и отбирают. Жрите — не подавитесь!
  3. Изначально создавать бизнес, который без тебя работать не будет, а созданные активы ни для кого, кроме тебя, не представляют ценности. Бизнес, завязанный на конкретных поставщиках и конкретных покупателях. На межличностных отношениях.

Вообще, то, что творится сейчас в стране, есть обратная сторона повального стремления капитализации активов (украинская бизнес-среда привыкла себя успокаивать, что можно продать бизнес дороже, чем суммарно потратил). Это худо-бедно работало в последние годы правления Кучмы (2001-2004) и Ющенко во время пузыря 2007-2008. Мы учимся у Запада, порой забывая о том, что здесь нам не там. Там аквариум с золотыми рыбками, здесь с акулами.

В стране хватает юридических фирм, предлагающих услуги регистрации компаний-нерезидентов. Достаточно сильных юристов-корпоративщиков, выстраивающих международные схемы. Да вот только в массы простым языком никто это не доносит. Мол, придумай сам, а потом иди к надувающему щеки юристу за консультацией, где в этой схеме что неправильно.

Прошли времена, когда любые схемы закрывались одной оффшоркой на Кипре со счетом в Прибалтике. Теперь требуются более сложные схемы. И планировать эти схемы надо не тогда, когда жареный петух клюнет, а на стадии организации бизнеса, пусть это даже маленький магазинчик в районном центре.

Собратья по юридическому цеху, кажется, совсем мышей не ловят. Время такое, что необходимо активно популяризировать, продвигать и разъяснять бизнес-сообществу, как выживать с минимальным ущербом в ситуации, когда сама государственная система отдана на откуп вчерашним бандитам, чья цель — не отщипнуть в виде умеренных налогов, а отобрать все.

Почему задние мысли инвестора дурно пахнут?

Большинство масштабных бизнес-проектов, с которыми носятся отечественные предприниматели в поисках инвестиций, представляют собой только дым.

Но к этому дыму они норовят пририсовать трубу, к трубе паровоз, а к паровозу железную дорогу. Команда проекта грузится в нарисованный прицепной вагон, кто-нибудь время от времени открывает окошко и сообщает остальным новости о густоте и форме дыма. В общем, хорошо и весело проводят время.

При этом отечественному start-up-бомонду зачастую присуще нелепое убеждение в том, что все великолепие их инвестиционной идеи можно объяснить на пальцах, не утруждая себя даже разработкой бизнес-плана, не говоря уж о тщательной проработке всех деталей будущего бизнеса. С высоты необоснованного нарциссизма им невдомек, что никто не будет тратить время на человека с улицы, не имеющего на руках презентационных материалов, уровень проработки которых дает хотя бы первичное желание разговаривать дальше.

Ну, ладно. Проведена серьезная подготовительная работа, в команде работают профессионалы, сам проект классный. После долгого, упорного и болезненного пробивания головой всех дверей инвестор найден. Поймали удачу за хвост, после долгих препирательств попустив свои первоначальные запросы и ожидания.

На самом деле глупо ожидать, что найдется идиот, готовый быть миноритарием при 100% финансировании голой идеи. Удел стартапера — максимум 20% в уставном фонде создающейся управляющей компании.

Вообще, не стоит впадать в излишнюю эйфорию. С точки зрения стратегического инвестора, финансирующего 100% проекта, до момента ввода в эксплуатацию вы выступаете в качестве проектного менеджера, а после запуска — операционного директора. И ничем ровным счетом не отличаетесь вы от наемного сотрудника. Любая бизнес-идея или инновация, какой бы дорогой она не казалась соискателю инвестиций, на самом деле не стоит ровным счетом ничего.

На всех без исключения стадиях объект является полной собственностью вашего партнера против договоренности о том, что когда-нибудь, когда инвестиции окупятся, вы будете выводить прибыль согласно установленным долям.

По большому счету, стратегический инвестор ничем не отличается от работодателя. Судите сами:

Инвестор платит вам зарплату, и работодатель платит вам зарплату;

Инвестор обещает вам долю от прибыли, и работодатель тоже до фига чего может обещать наемному директору;

Инвестор может проснуться с левой ноги и закрыть проект, и работодатель может указать вам на дверь в любую минуту.

Гарантий у Вас не может быть никаких. В бюджете проекта вами же заложена статья расходов на фонд оплаты труда. В том числе, и руководителя проекта. Если не слишком уж борзеть в своих желаниях, вы будете получать эту зарплату.

Выбор редакции:  Что такое промокод от Бинариум и как его получить

Инвестиционные проекты, в которых львиная доля финансирования идет на покрытие капитальных издержек, в среднем окупаются от 3-х до 10 лет. Из личного опыта, за это время или шах умрет, или ишак подохнет. Кроме того, наверняка потом пойдет речь о реинвестировании прибыли. В общем, вряд ли вы увидите свои проценты (и, кстати, не забывайте о том, что вывести легально наличные деньги, ничего не теряя при этом, достаточно сложно).

На практике обычно это происходит так:

В-первых, когда вы благополучно все построите, наладите, подберете персонал, пойдут клиенты и выручка — партнер наверняка начнет нервничать и подозревать, что вы у него утаиваете часть дохода. Да-да. Это общечеловеческое свойство характера и никуда от этого не деться.

Во-вторых, рыночная стоимость фактически готового бизнеса (работающий цех + земля + клиенты + известность) будет значительно превышать его суммарные капитальные и операционные затраты.

Ваш инвестор однозначно придет к мысли, что бизнес надо продавать. Предложит вам — вы не потянете. Тогда он выставит на продажу корпоративные права. И вот здесь (при условии, что партнер — порядочный человек) вы имеете возможность получить наличными на руки сумму, которая будет составлять оговоренный на старте процент от суммы между суммой продажи корпоративных прав и всеми без исключения потраченными деньгами инвестора (к которым наверняка он приплюсует какие-то возникшие из воздуха заоблачные проценты).

Обязательное условие — в команде проекта на равных правах должен быть человек, имеющий достаточную квалификацию для операционного управления проектом. Его практический опыт должен выражаться не только в профессиональном подходе к узкоспециальным вопросам, но и умении решать нестандартные задачи, находящиеся на стыке отраслей.

Совсем неудачная мысль — рассчитывать нанять в проект исполнительного директора, продолжая заниматься любимой наукой (или еще чем) и рассчитывая стричь капусту с проекта, дав только идею (пусть она даже подкреплена какими-то патентными правами). В таком случае, а зачем тогда вы лично нужны вашему партнеру-инвестору? Он вас кинет в результате, потому что вы для него обуза.

Задача — перебрать на себя максимум компетенций. Инвестор должен понимать, что без вас проект рухнет. Вы должны быть полезны и незаменимы для проекта. Из личного опыта:

Если вы нашли заинтересованного инвестора для своего проекта, то забронируете себе не ту долю, которая соответствует вашему вкладу в проект, а ту, на которую договоритесь.

Если вы договорились с инвестором о том, что вам заплатят согласно договоренности на старте — не факт, что произойдет именно так. Скорее всего, вас попытаются кинуть. И скорее всего, в результате кинут. Прав не тот, кто прав, а тот, у кого этих прав больше. Все, что не зафиксировано на бумаге, будет толковаться сильной стороной (инвестором) в свою пользу. Хотя на самом деле все эти соглашения, договора, уставы носят не столько юридический, как моральный фактор. На этапе распределения прибыли, ваша доля — это издержки для партнера-инвестора. А каждый бизнес стремиться издержки минимизировать.

Общая позиция большинства инвесторов — взять свое прямо сегодня. Хотя бы потому, что в нашей стране неизвестно, что будет завтра. Исходя из этих предпосылок, они и строят свои взаимоотношения с другими людьми. После нас, мол, хоть потоп! Вообще, не стоит забывать о том, что у людей сходство ограничивается только наличием рук, ног, головы, задницы и других частей тела.

Вместе с деньгами в ваш бизнес приходят живые люди со своими тараканами в голове. Работая с банком или инвестиционной компанией, пусть даже с мировым именем, вы работаете не с организацией, а конкретными людьми в этой организации, удовлетворяющими собственные амбиции и бизнес — интересы.

Когда дело доходит до живых денег, все своды корпоративных правил и нотариально заверенные договора игнорируются. Там где взрослые люди играют в бизнес, зачастую не бывает ни порядочности, ни чести, ни правды, ни лжи. Есть только бизнес — интересы и конфликт этих самых интересов. К сожалению.

Как в поисках инвестиций не влететь в паутину развода

На рынке инвестиционного банкинга и брокериджа функционирует множество мошенников. Большинство их них можно легко вычислить, если не лениться вначале их проверить.

Позвонил мне как-то давний клиент, находящийся в поиске финансирования для своего инвестиционного проекта. Достаточно серьезный проект, стоимостью около 20 миллионов долларов, по которому наша компания не так давно проводила предпроектные исследования и разрабатывала бизнес-план.

А звонил он по такому вопросу. Обратились к нему на днях из какой-то компании, и невнятно представившись, предложили финансирование. Все, что было понято клиентом из телефонного разговора, это то, что, компания действует по поручению какого то международного банковского синдиката и финансирует проекты различной отраслевой направленности на территории Украины. Также, мол, представляет британскую финансовую компанию, в которую входят 5 американских банков и 2 страховые компании, оборот по сделкам которых составляет более 100 млрд. долларов.

Договорились они организовать личную встречу. Ну, а поскольку я выступаю в качестве проектного эксперта и сопровождаю его на всех стадиях, то и мое присутствие на переговорах с инвесторами обязательно. Кое-что, правда, насторожило. Прежде всего, о такой компании слышать ранее не приходилось, а в качестве контактных данных остался только номер мобильного телефона. Да и вообще, собственно говоря, у нормальных людей подобным встречам предшествует определенная деловая переписка, изучение предоставленной информации, какой то первичный due diligence, отраслевая экспертиза.

Ну что ж. Google, как говорится, в помощь. Понадобилось 10 секунд для того, что бы обнаружить, что номер телефона, с которого звонили, фигурирует в нескольких вакансиях. Дальше — проще. Увидев там же E-mail и стационарные телефоны, осталось только найти название компании, корпоративные сайты и иную информацию по теме.

Что нашлось сразу же? Прежде всего, множество негативных откликов бывших сотрудников этой шараги и огромная по объему обсуждения тема на одном из финансовых форумов. Еще 10 минут ушло на то, что бы выяснить по WHOIS, что сайт (кстати, «сляпанный на коленке») якобы английской компании зарегистрирован на украинском хостинге, а доменное имя принадлежит физическому лицу.

На странице » Клиенты и партнеры» внушительный список банков. По очереди ввожу каждый в поисковик — такие банки не существуют в природе.

Физического офиса в Лондоне у них нет. Это действительно адрес британской компании, но предоставляющей платные услуги почтового ящика и абонентское обслуживание виртуального офиса.

И уже ради спортивного интереса, зная названия украинских компаний, из реестра ИРЦ вытащил их регистрационные данные, а получив ФИО учредителей, выяснил, что за всем этим стоят всего лишь два молодых человека 1985-го года рождения.

Схема развода проста как валенок и применяется повсеместно:

  • Договор на выполнение услуг
  • Заполнение инвестиционной заявки и оплата USD 300 за ее рассмотрение и якобы пересылку в Лондон
  • Акт выполненных работ
  • Получение «положительного ответа» (сами же и отвечают)
  • Заказ и депонирование камбио (векселей, по-нашему)
  • Оплата за камбио — USD 1500
  • Акт выполненных работ
  • Выбор платежного агента и открытие счета — USD 500
  • Акт выполненных работ
  • Проведение аудита — USD 5000 (Не PWC и KPMG, а никому не известный ЧП Иванов)
  • Акт выполненных работ

Оценка, бизнес-план, юридическое заключение, согласование условий и выпуск долговых обязательств, страхование, сертификация риска, оформление договоров, подписание дополнительных условий и прочее.

Между каждым из пунктов — подписание Акта приема-передачи выполненных работ по договору.

Когда вы потратите 50 — 70 000 вечнозеленых денег, а дело вроде как бы подойдет к завершающему этапу и первой трансакции, они начнут разводить руками, предлагать вам самостоятельно звонить в лондонский офис и начнут по возможности от вас прятаться. Напоминаю — когда вы будете звонить по лондонским номерам, разговаривать с вами будут из Киева. Со славянским акцентом, который вы будете принимать за уэльский диалект.

Следует помнить, грамотно составленные договора на выполнение услуг и подписанные акты приема-передачи работ по договору — их юридическая защита. И защита у них достаточно грамотная. Договора составлены таким образом, что вы не имеете возможности перейти к следующему этапу, не оплатив предыдущий и не подписав акт о том, что всем довольны. Жаловаться и судиться не с кем. Все делается по доброй воле и в здравом уме.

Уж не знаю, что у этих деятелей за процедура камбио, но траты в пользу третьих лиц настораживают. Как и то, что их оформление проводится на ранних стадиях до момента возникновения задолженности. Вообще, в международном вексельном праве существует множество синонимов и возможных коллизий. Очень, мягко говоря, не рекомендую подписывать подобные документы до фактического финансирования.

За все в этом мире надо платить. И за получение опыта тоже. Даже такого. Попытаюсь немного сэкономить вам денег. Не позволяйте себя кидать. Для того, что бы определить, с кем вы имеете дело, в 90% случаев вам не нужен частный сыщик. Вы можете справиться сами не менее эффективно. Что необходимо знать, прежде всего?

Надо знать, что большинству инвестиционных посредников не интересно зарабатывать на результате. Они зарабатывают на процессе.

То есть. Если оплату по результату должен был бы оплачивать инвестор (чего он делать не будет по определению), то оплату процесса оплачивает соискатель (меньше опыта, больше наивности).

Самое важное определение. Если у Вас запрашивают деньги до начала финансирования — это явный развод.

Кстати, не стоит путать с реальным объемом работ, вроде предпроектных исследований и бизнес планирования. На что все-таки следует обратить внимание перед тем, как заплатить первый платеж внешне крутому представителю инвестора?

  • Разведка наличия в интернете. Как нынче говорят: «если тебя нет в интернете — ты не существуешь». Должно интересовать все. Для этого в том же Google вводите название, телефоны, е-мейлы, фамилии и имена руководителей. Пользуйтесь расширенным поиском и вводите данные, заключив их в скобочки. Анализируйте любую найденную информацию. Если в процессе находите еще какие то контактные данные, — ищите и по ним. То же самое повторить в Yandex. У этих поисковиков разные алгоритмы поиска. Поэтому некоторые ресурсы, забаненные гуглом, могут найтись в яндексе. И наоборот.
  • Предложение беззалогового финансирования по 5-10% годовых в валюте, но при этом рассказывают о пересчете в национальную валюту по курсу ЦБ/НБУ. С математикой аферисты могут быть не в ладах, а о марже между существующими депозитными и кредитными ставками они могут не догадываться. Ограничения в беззалоговом кредитовании уполномоченным банком так же часто выпадают из сферы компетенций посредников.
  • Жестко интересуйтесь профинансированными и реализованными проектами. Требуйте контактные данные руководителей этих проектов. Проверяйте эти контакты в интернете. При попытках скрыть информацию — разворачивайтесь и уходите.
  • Обращайте пристальное внимание на стиль переписки и манеру общения ваших оппонентов. Чрезмерное обилие англоязычных «корпоративизмов» свидетельствует о том, что перед вами не инвесторы, а понтующиеся молодые дилетанты. Игнорирование основ делопроизводства и этики переписки свидетельствует о том же.
  • Общайтесь и назначайте встречу только с руководителями. Негоже вам, директору проекта, обсуждать нюансы инвестирования в строительство завода с 20-тилетней девочкой, не знающей элементарных банковских операций и юридической терминологии.
  • Чувствуйте собеседников. Если не умеете читать между строк, просчитывать напряжение и вазомоторику, ловить недоговорки или запинания, паузы на неудобных вопросах -отправляйтесь жить еще 10 лет, а затем снова возвращайтесь.
  • Обращайте внимание на то, какой пакет документов с вас требуют. Существуют единые правила и одинаковые финансовые законы. Кредитору / инвестору всегда нужна исчерпывающая информация о заемщике и о его бизнесе. Требуется описание проекта, качественное маркетинговое исследование, финансовый план бизнеса. Вместе все это называется бизнес-планом. Если на что-то из указанного внимания не обращают — вас разводят.
  • Обсуждая проект, следите за реакцией и проявлением интереса к деталям проекта. Ни один специалист никогда не забудет о юридической составляющей или налоговых выплатах.

Если вы в теме всех аспектов своего бизнеса — имеете возможность провести своеобразный тест, якобы забыв о чем-то глобальном. Если вас не поправят — жмите руку и прощайтесь. Больше вам с этими людьми не по пути.

Ненаучная фантастика инвестиционных разводов

Ежедневно приходится чистить от спама корпоративный ящик. И если с предложениями канцтоваров, мебели, мусорными письмами, порноспамом успешно справляется офис-менеджер, то с именными обращениями и предложениями, напоминающими деловые, приходится разбираться собственноручно.

Поступает очень большое количество разнообразных писем с предложениями о западном финансировании / кредитовании проектов в Украине и России на самых мягких условиях (ставка Libor плюс 1% :)), тело в конце договора, кредит на 20 лет, прочее).

Подавляющее большинство подобных предложений — абсолютное мошенничество.

Не стоит думать о том, что аферисты работают по крупному. Вовсе нет. Пообещав вам USD 20 000 000, вас разведут в результате на сумму от трех до тридцати тысяч долларов. Не больше. На рынке инвестиционного брокериджа для стартапов нет серьезных мафиози. Только мелкие жулики, играющие на первичных рефлексах таких же дилетантов, как и они сами. Беда в том, что, зачастую, ожидания инвестиций у неопытных стартаперов настолько сильны, что заглушают все доводы разума.

Как это было у моих знакомых? В конце прошедшего года сопровождал проект заказчиков, по которому ранее разработал предпроектную документацию (бизнес-план, ряд финансовых моделей, презентационные материалы, прочее). Нашелся инвестор, проявивший заинтересованность проектом. Были и восторги, была и длительная переписка, были и соглашения о намерениях, конфиденциальности, приведение отчетности к МСФО.

В результате было получено согласие о финансировании, а знакомым предложили открыть счет в некоем английском банке, на который траншами будут поступать деньги. Онлайн. То есть, де-юре анонимно. Правда, чудеса? Вдвойне чудеса — деньги таки поступили. Вернее, это клиент увидел запрашиваемую сумму у себя в аккаунте системы «банк-клиент». С юристом-международником была отработана относительно законная схема предоставления учредителем частного беспроцентного займа украинской компании.

Транзакция отчего то не прошла, а на следующий день клиент увидел в том аккаунте уведомление о том, что его счет заблокирован Center for International Crime Prevention (Центр по международному предупреждению преступности при ООН). Вопли, визги, причитания. Мне позвонили после того, когда инвестиционный брокер вышел на связь с клиентом, предложив тому урегулировать вопрос по Clean Bill On Record Clearance Certificate за символических 5000 евро, которые клиент должен переслать брокеру частным платежом по Western Union.

Стало интересно. Погугглив, выяснил, что во-первых, банка такого не существует. Домен, на котором работает сайт этого виртуального банка, зарегистрирован год назад в Словакии. Администратор одного из крупнейших в России бизнес-форумов пошел навстречу, и на мой запрос в личке сообщил о том, что IP разместившего там объявление инвестиционного брокера, находится, где бы вы думали? В Нижнем Новгороде. (одно из преимуществ старожилов бизнес-форумов — добрые отношения с администраторами).

Британские номера телефонов и корпоративный E-mail созданы через виртуальный онлайн офис. Да и искать то ничего не надо было. Все стало ясно сразу, когда узнал, что вход в систему банк-клиент осуществляется посредством восьмизначного пароля и примитивной каптчи. Есть несколько простых советов по предотвращению подобных рисков:

1. Как вас нашли? Вы вывесили резюме проекта, а вас закидали предложениями?

На рынках инвестиций в стартап проекты спрос значительно превышает предложение. Наивно и глупо полагать, что кто-то вот так просто, не имея ни контроля, ни страховки, ни залога, даст деньги на длительный срок под минимальный процент.

Инвестирование в стартап проекты не подпадает ни под какие сложившиеся кредитные инструменты. Инвестор, заинтересовавшийся таким проектом, финансирует не сам проект. Он финансирует Вас, как менеджера. Как человека, имеющего достаточный опыт для того, что бы к вам, как управленцу, было определенное доверие. Если же речь идет об инвестициях в развитие существующего бизнеса, здесь включаются стандартные инструменты (залог с достаточной ликвидационной стоимостью, кредитная и бизнес — история, поручители, наличие части собственного капитала, прочее).

2. Вам предлагают беззалоговый кредит, 100% покрывающий капитальные издержки и потребность в оборотных средствах до достижения точки безубыточности.

Если только не обсуждать потребительские кредиты (небольшие суммы, нереальные процентные ставки, скрытые ежемесячные комиссии, будущие онкольные требования), то открытие подобных кредитных линий со стороны западных банков невозможно в принципе.

В любом случае необходимо покрытие собственным капиталом хотя бы 20% стоимости проекта, наличие поручителей, банковских гарантий со стороны банков ТОП-25, кредитной истории, приведение финансовой отчетности к международным стандартам, предоставление кипы документов (балансы, оборотно-сальдовые ведомости, декларации о прибыли, прочее).

3. Инвестиционный посредник торопит вас и требует какой либо оплаты прямо здесь и прямо сейчас. Деньги любят тишину. Переиначивая фразу, инвестиционные / кредитные решения не терпят спешки. Торопить вас с каким то мелким и непонятным платежом будет только мошенник.

4. Если вас нет в интернете — значит, вы не существуете (Билл Гейтс). Как можно иметь финансовые отношения с человеком / компанией, отсутствующей в информационном пространстве? Пробить WHOIS сайта — элементарно. Погугглить по E-mail, номерам телефонов, ФИО контактных лиц еще проще. Есть способы разузнать и реальное местонахождение. Не умеете сами, найдите специалиста.

5. Репутация (Goodwill). Требуйте рекомендаций. Проверяйте в свою очередь и предоставивших эти рекомендации. Кстати, какими бы убедительными не были результаты инвестора в прошлом — не факт, что в вашем проекте будет то же самое.

6. Интересуйтесь рутинными операционными вопросами. Помните, что инвестиционные мошенники (даже если не дилетанты) пляшут по верхам. В деталях интересуйтесь юридической составляющей ввода денег в страну реализации проекта, вопросом будущего обслуживания заемного финансирования, видом отчетности, комиссий, платы за управление, порядком разрешения будущих споров, медиации, распределения издержек по проведению внешних аудиторских проверок, порядком осуществления контроля над выполнением этапов проекта и наличием санкций по нарушению сроков этих этапов или изменения сметы.

Требуйте предоставления исчерпывающих ответов в письменной форме (бланк, исходящий номер, мокрая печать, подпись, обычная почта).

7. Договоритесь о встрече. Онлайн общение, конечно, хорошая штука, но в живом разговоре все расставить на свои места гораздо проще.

8. На этапе организации финансирования с вас требуют относительно небольшие деньги за что-нибудь? Заплатите лучше эти деньги толковому юристу-международнику и специалисту по финансовой безопасности. Уверяю, у вас еще останется сдача.

О цветовой дифференциации штанов проектного менеджмента

У каждого стартапера есть отличная возможность закрыть дырки в стенах своего офиса многочисленными дипломами и сертификатами о прохождении всяческих MBA-школ, курсов, тренингов. Мол, заодно подтверждение квалификации. Как только можно называть себя проектным менеджером и не иметь степень PMP (Project Management Professional Certification)?

Вот и я в свое время изучил вдоль и поперек PMBoK и кучу материалов (в основном, переводных) по делу и не по делу. Получил разрыв шаблона от многостраничных дискуссий теоретиков от PM, ломающих копья над трактованием той или иной фразы из своей пмбок-библии. Попробовал, было дело, вставить свои 5 копеек с привязкой к практике, так накинулись аки сектанты, попробовал бы ляпнуть что то несовпадающее с их учениями. Священный храм Project Management Institute (PMI) в лице святых Дункана и Гордона-Дэвиса.

Вижу, что в теории проектного менеджмента налито воды объемом с океан, поверх которого еще и пена высотой до стратосферы. Притом, что сухая выжимка помещается в тоненькую брошюрку. Сухие знания, наложенные на практику — это и есть проектный менеджмент. И ничто другое.

Тогда зачем он нужен, этот сертификат PMP? Для повышения самооценки? Для подливания водички на мельницу теоретиков? Стойкое впечатление, что бизнес PMI, IPMA и других организаций именно в том и состоит, что бы пудрить мозги подопытным через платное изучение своих талмудов (PMBoK, ITSM, P2M, Prince2, SaaS, прочих). При этом все по максимуму сделано для того, что бы неподготовленному специалисту было крайне сложно самостоятельно разобраться в хитросплетениях словоблудия, выстроенного на двояком толковании почти каждой фразы (да еще и в корявом русском переводе).

Заставь дурака Богу молиться — так он и лоб расшибет. Как по мне, этой поговоркой неплохо описывается суть неких явлений, периодически возникающих на постсоветских рынках в виде повального увлечения какой-нибудь ерундой, возведения этой ерунды в ряд непререкаемых канонов и поклонению этой ерунде словно Писанию Мерила Вечной Истины.

И прежде всего это касается разнообразных обучающих программ. Это и NIMA-A для маркетологов, и PMP для руководителей проектов, и MBA для кого угодно (уж не знаю, что там творится в IT сфере). Сертификаты, дипломы, аккредитационные свидетельства бережно вставляются в рамки и вешаются в красном углу.

Что в резюме при трудоустройстве, что на визитки, словно блестки на мундире, цепляются различные аббревиатуры, как бы свидетельствующие об очень серьезной квалификации. Ох, уж эти атрибуты! Со всеми этими буквами, подтверждающими всякие эрзац — знания, напрашивается этакая аналогия с продажей безделушек диким туземцам. Красиво, дорого и блестит. Можно вставить в ухо или ноздрю. Чем больше нацеплено — тем больший авторитет среди соплеменников.

Порой кажется, у нас, с советских времен, и до сих пор, сохранился тот, появившийся в 60-х годах, непонятный синдром преклонения перед всем импортным. Как это тогда было? Нафарцевал итальянские джинсы — и ты крутой. Теперь получил диплом о прохождении курса каких-то заокеанских псевдо гуру, и ты крут вдвойне. Сравнение, кстати, можно эту тему и продолжить. Вышел в этих штанах на улицу — кажется, все девчонки твои, а мир валяется у ног. А вот дальше «грусть, разочарование, пустота и крушение надежд», — так сказал бы романтик-поэт.

Получил сертификат Project Management Professional — ниже управления проектом строительства металлургического комбината не предлагать. На деле — применимость этих знаний на практике стремится к нулю. Мантры над калькулятором и умение рисовать диаграммы Ганта не заменят реального практического опыта.

«Да, задница полная», — согласился бы с вышеупомянутым поэтом циник-прозаик, наблюдая такого свежеиспеченного сертифицированного «профессионала». Так кому же, прежде всего, нужны все эти значки?

Прежде всего, сотрудникам отделов кадров. Все эти сертификаты и дипломы выгодны кадровикам, исходя из тех предпосылок, что в случае, если специалист наделает ошибок или вообще запорет проект, HR-менеджеру впоследствии можно будет прикрыть себя от взысканий. Ну, у него же был диплом МБА или сертификат PMP! Кто же мог представить, что так выйдет?

А еще бывает, что неопытный работодатель / инвестор желает достать звезду с неба. Собственного опыта нет, а здесь захотелось завод построить. Кто справится? Специалист по доставанию звезд с 20-тилетним опытом (опытный, значит опасный) или юное дарование с кучей регалий и аббревиатур в резюме, разговаривающее исключительно на корпоративном рунглише? Кстати, у меня разрыв шаблона вызывает, когда в проектах они называют инвестора / собственника спонсором (а так в PMBoK и написано. Да, спонсор). Ну, молодежи то бесполезно объяснять, что это слово на территории СНГ имеет несколько негативную окраску (девочки на содержании привыкли так называть богатых «папиков»). И эти «профессионалы» еще на своих PM форумах вечно ломают копья по поводу того, как правильно называть инвестора -спонсором, заказчиком, куратором, работодателем, партнером или кем-то еще (количество человеко-часов, потраченных на эти словесные перепалки, завораживает, ибо исписаны сотни страниц).

Зачастую таким » профессионалам» бесполезно пояснять, что применять бездумное калькирование англицизмов к практике работы на постсоветских рынках — не даст ничего, кроме, траблов с кастомерами (..тьфу, что это я?) — проектных ошибок, возникающих вследствие использования разной терминологии при общении с заказчиками, подрядчиками и другими сторонами.

Удивляюсь наглости, с которой давным-давно привычные вещи переименовываются другими терминами и преподносятся в виде новейших достижений «науки проектного управления». Мой товарищ, заслуженный архитектор, не раз веселил рассказами о том, как его архитектурному бюро часто приходится взаимодействовать с юными дарованиями, которых заказчики какого-то лешего назначают проектными менеджерами (видать, по вышеприведенной причине).

Непонимание начинается с, казалось бы, элементарных вопросов. Ну, нет в его терминологии такого понятия как «паспорт проекта» (что есть корявым переводом на русский термина Project Charter). Вот, что такое строительный паспорт застройки земельного участка — это он знает. Благо, нормативный документ, без которого никуда. И что такое технические условия, тоже знает. И даже про ТЭО ему все известно. Зачем грузить человека какими-то «паспортами»?

А дольщики, кредиторы, инвесторы, акционеры? Все ведь и так понятно. Тогда к чему ломать язык, обзывая этих уважаемых людей «стейкхолдерами»? За такое ведь и по фейсу можно. В строительных проектах как шелуху надо отсеивать все это пустопорожнее терминотворчество, которое приносят в отрасль адепты PMBoK и ISO 21500.

У подрядчиков есть своя узкопрофессиональная терминология. Первостепенная задача руководителя проекта — разговаривать с подрядчиками именно на их языке, и ставить им задачи именно оперируя их терминологией, а не каким-то англо-русским суржиком. Иначе и подрядчики, и специалисты группы заказчика (а, ну да. «Проектного офиса») эти задачи придумают себе самостоятельно. И далеко не факт, что тот путь наименьшего сопротивления, который они наверняка выберут, будет соответствовать планам проекта.

Применение к месту и не к месту так называемого рунглиша, взятого из переводных материалов PMI и IPMA, не является достаточным условием для того, что бы называться профессиональным проектным менеджером. То же касается и попыток интерпретировать привычные со времен СССР термины на новый лад (так как они указаны в глоссарии PMBok). Нельзя вольно переводить, к примеру, Detailed design engineering как «детальное проектирование» и использовать этот термин в общении с проектантами. Мягко говоря, не так поймут. Есть «рабочий проект». Точка. Чаще надо в ГОСТы заглядывать и прочую нормативку. И только на досуге в PMBoK. Но никак не наоборот.

Не имею ничего личного к такой уважаемой организации как PMI, но на территории СНГ образовался некий своеобразный образовательный бизнес, в котором какие-то сказочники предлагают молодым специалистам фактически купить квалификацию Project Management Professional. При этом основной их тезис заключается в том, что в проектном управлении основным есть умение управлять людьми и процессами, а узкие прикладные нюансы решат привлеченные в проект эксперты.

В результате по рынку труда слоняется великое множество «образованных» специалистов, которые даже и не подозревают о своем невежестве. Напротив, они еще и гордятся тем, что умеют » управлять процессами и людьми» (вот как раз они зачастую и есть старожилами форумов по PMBok и профильных групп в социалках). А если такой образованный специалист еще освоил и азы Spider Prolect или Primavera, то ему уже и никакие привлеченные эксперты не нужны. Сам — эксперт. Что нам стоит дом построить?

Вместе со сказанным выше, считаю, что свод знаний по управлению проектами (PMBoK) читать и понимать надо. Надо в той же степени, что и любую иную профессиональную литературу. Управление проектами — не есть наука. В управление проектами люди приходят на каком-то этапе профессионального развития. Любой опытный управленец с логическим мышлением, даже не прикасаясь к подобной литературе, подспудно выстроит систему управления, повторяющую все в ней изложенное.

PMBoK — не более чем обычный глоссарий и методичка, дающая некий алгоритм последовательных действий. Вместе с тем, в разных проектах, и тем более, в разных отраслях эти действия могут настолько отличаться, что система единого алгоритма попросту теряет смысл. Изучать управление проектами по PMBoK — примерно тоже, что изучать русский язык по словарю Ожегова. Платное изучение сложной системы приседаний и кивков делает из человека из улицы (пацака) — сертифицированного проектного менеджера (чатланина), отличающегося цветовой дифференциацией штанов. Главное — «символическая» плата за все это удовольствие и абсолютная лояльность к PMBoK как Писанию Мерила Вечной Истины.

Поневоле возникает некая параллель с баптистами, адвентистами, гербалайфами, айвонами, гидеоновыми братьями, MBA-ями, кришнаитами и прочими сетевыми маркетологами.

Основной посыл фактического зомбирования одинаков. Хочешь быть проектным менеджером — покупай знания PMBoK. Дорого. Кстати. Для специалистов по кадрам получился бы неплохой тест по профпригодности соискателей на проектное управление.

— На основании чего Вы внедряете проекты и управляете ими? Если ответит, что на основании PMBoK, можно прощаться, а резюме бросать в корзину. Ибо перед вами дилетант.

О партнерах в бизнесе

Инвесторам нравятся только два слова — «прозрачность» и «контроль». Поэтому им особенно не нравятся мутные и неуравновешенные типы, не способные в двух словах объяснить, куда деньги идут, и откуда они приходят, но сулящие миллионные прибыли. Рискуя выглядеть этаким «капитаном очевидность» хочу донести следующее правило. Каждый потенциальный инвестор первым делом интересуется тем, кто будет управлять инвестируемым проектом. Финансируются не столько проекты, сколько люди, способные эти проекты поднять и реализовать именно так, как это написано у них в бизнес-плане.

И даже если прогнозы не выдерживаются (к примеру, кто в 2007г. мог предположить кризис 2008-го?), то самым важным фактором для инвестора есть способность управленческой команды контролировать общую ситуацию и корректировать тактику действий в формате, при котором проект может остаться на плаву. Единственный выход — еще на этапе идеи (pre-seed stage) формировать команду таких профессионалов — единомышленников.

Выбор редакции:  Украинские санкции кто от них пострадает больше

И это далеко не простая задача. Чему есть бесчисленное множество примеров. Существует даже целый раздел психологии, как конфликтология, переросший уже, пожалуй, в отдельную науку. Написаны горы учебников, защищены сотни диссертаций.

Любая ситуация уже где то или как то возникала. Каждый, кажущийся новым, случай развала бизнеса по причине противоречий в команде, уже описан и разжеван добрую сотню раз. Пока вы доводите идею до проекта, носитесь с проектом по инвесторам, договариваетесь, решаете организационные вопросы и только начинаете куда-то двигаться — все в команде замечательно. Все объединены единой целью — раскрутить проект, уложиться в этапы, вывести на окупаемость.

Но с началом реальной работы, когда инвестиционные деньги уже осваиваются — здесь все и начинается. Еще хуже, когда проект предполагает быстрое начало процессной деятельности, предполагающей доходность уже с самого начала. Кто-то приходит к мысли, что работает гораздо больше своего партнера, притом, что все доходы делятся одинаково.

Кто-то, с какого-то перепугу решает, что не царское это дело ему, новоявленному директору (вариант — изобретателю, инноватору, собственнику идеи, пр.) самолично заниматься операционными вопросами. Кто-то, начинает всех окружающих подозревать в воровстве. Кто-то начинает воровать сам.»

У некоторых начинаются признаки мании величия, стоит только нанять свой первый маленький штат. Притом, что это «величие» в результате переносится и на своих равных, но более адекватных партнеров. Веселые ситуации часто возникают, когда на старте вместе начинают работать излишне амбициозные люди, считающие себя прирожденными лидерами. Даже по мелочным вопросам будет проявляться баранье упрямство и бесконечные споры по принятию решений.

Обычно, проблемы в команде учредителей начинаются тогда, когда уже есть что делить. И не обязательно деньги. Чаще — объемы работ, ответственность и право управления. Далеко не всегда амбициозности сопутствует вменяемость и умение иногда подавлять собственное эго, учитывая мнения и интересы окружающих. Если говорить аллегориями, то на стадии сбора информации и разработки бизнес-плана для нового бизнеса будущие партнеры находятся на берегу, наблюдая перед собой спокойное море.

Все договоренности происходят легко и просто. Кто-то на носу, кто-то на корме, кто-то за штурвалом. Но капитаны — все без исключения. Совсем иная картина происходит после выхода в море. При шторме штурвал может быть брошен, боцман рвет руки в кровь, крепя такелаж и одновременно следя за курсом, в то время когда рулевой со штурманом блюют за борт.

На берегу пока еще никто не понимает, на что, на самом деле способен он и его будущие партнеры. С таким же успехом можно и скрывать свою морскую (звездную) болезнь, надеясь на то, что в следующем проекте карта ляжет лучше.

На берегу все предусмотреть нельзя. Сложно предугадать, как поведет себя партнер, когда ему придется реализовывать объемы работ, по которым перед стартом проекта вроде как была устная договоренность. Тем более, практически невозможно это определить, если ранее вместе не приходилось работать. Пройдя «огонь и воду», можно сорваться на «медных трубах».

Какие либо единые рецепты отсутствуют. В сети есть неимоверное количество материалов на эту тему. Очень любят проблемы личностных коммуникаций обсуждать психологи, социологи, конфликтологи и прочие «душевные ковырятели».

С моей точки зрения следует уделить внимание следующим вещам:

  1. Не брать в проект родственников;
  2. Не брать в проект близких друзей;
  3. Не брать в проект людей, о которых достоверно не известно, компетентны ли они в вопросах, которые на них впоследствии будут возлагаться;
  4. Выбирать людей надо таких, которые могли бы взаимно дополнять друг друга, обладали качествами и знаниями, в целом способными ничто в проекте не оставить без должного внимания;
  5. На этапе достижения договоренностей по максимуму закреплять все на бумаге; Идеально сложить подробнейший план действий, и по каждому пункту закрепить за каждым из членов команды зоны ответственности (не забывая учитывать временной ресурс и трудозатраты по каждому из подпунктов). Нельзя поручать на одинаковых условиях одному человеку полное сопровождение всех этапов отвода земельного участка, проектирования и капитального строительства, а второму приобретение компьютеров и скрепок в офис;
  6. Обязательно привязываться к коммерческим результатам деятельности;
  7. Стараться закрепить за собой генеральное руководство в создающемся юридическом лице, делегируя другим партнерам ограниченные полномочия в рамках их компетенций;
  8. Описать условия возможного выхода партнеров из состава учредителей;
  9. Если только вы не практикующий юрист с многолетним опытом в корпоративном праве, советую к такому специалисту обратиться.

Если подумать, можно добавить еще добрый десяток пунктов.

Об управленческих ошибках

У коня четыре ноги — и то спотыкается.

Вообще, я скажу такую вещь, вот чем мы, постсоветские люди отличаемся от европейцев с американцами, так тем, что буквально на генном уровне у нас заложено неприятие ошибок. Любых. Еще бы его не было, если ошибки у нас подсознательно ассоциируются с термином «вредительство», и его следствием, таким как «высшая мера социальной защиты». Впрочем, у молодого поколения таких ассоциаций уже нет, что, наверное, есть хорошо.

Уж спасибо Советскому Союзу и его идеологии непререкаемых авторитетов, но на постсоветском пространстве не существует культуры отношения к ошибкам. Это пронизывает все наше общество сверху и донизу, вне зависимости от уровня совершающих эти ошибки. От правительства до продавца шаурмы. Люди, не стесняющиеся публично признавать допущенные ошибки, у нас по-прежнему остаются в жутком дефиците. Мы уверены в том, что специалист своего дела не может совершать ошибок в принципе, по той причине, что он все-таки профессионал. Ну а раз ошибка совершена и раскрылась публично, то и не специалист он никакой. Обманул, негодяй такой. Да гнать его с волчьим билетом к чертям собачьим!

В результате все наше бизнес-сообщество страдает одной неприятной болезнью. Мы опасаемся лишний раз брать на себя ответственность. Если же что-то идет не так, как планировалось, наши люди будут пытаться свалить вину на других, перевести стрелки, или попросту скрывать от акционеров отрицательные результаты в надежде, что авось все как-нибудь и само собой рассосется. Прежде всего, это стратегическая ошибка многих собственников. Ведь именно они зачастую закручивают гайки наемным руководителям, ставя их в «рамки успешности». В результате, часто бывает так, что ранее успешный бизнес рушится именно по причине того, что наемный топ-менеджмент всего лишь стабильно и надежно управляет процессами, не вмешиваясь и не переживая за какие либо стратегические решения.

Ну, а что прикажете делать бедному директору или руководителю подразделения, если он четко привязан к ключевым показателям эффективности (KPI), в которых предусмотрен только рост количественных и качественных показателей, и даже временная стагнация — причина для увольнения?

В результате, витающим где-то в облаках собственникам просто некому обосновать необходимость каких-либо качественных изменений.

Думаю, не стоит приводить примеры из жизни. Кроме самых юных читателей, все наверняка видели достаточное количество бизнесов, развалившихся по причине того, что собственники руководствовались принципом «Я тут самый умный и не учите меня жизни, пока я плачу вам зарплату».

А сколько было ситуаций, когда стратегическое, но воспаленное, мышление собственников приводило к постановке задач, подобных «на Марсе будут яблони цвести». В результате все равно крайними оказывались директора, неправильно вникнувшие в величие мысли и накосячившие в мелочах.

Так вот, возвращаясь к «западной кальке» и вопросам управления персоналом.

Здесь обычно допускаются две стратегические ошибки.

Первая — как раньше говорил — бездумное копирование, а вторая — полное игнорирование чужих рекомендаций (пусть и теоретических) с последующими потугами изобретения собственного колеса. Ну, вот пример, раз уж заговорили о показателях эффективности. Прочитали заумную статью о системе сбалансированных показателей — давай внедрять.

Да вот только чаще всего их разработка спускается либо в HR-отдел, либо, что еще хуже, непосредственно руководителям структурных подразделений в рамках их компетенций. На выходе получаем стопку бесполезных и неработающих бумажек, а ключевые показатели эффективности в результате превращаются в массогабаритный макет мотивации.

Первые лица компаний зачастую не понимают, что ответственность за то, чтобы система работала как слаженный механизм, лежит на них, а не на начальнике отдела кадров или, завхозе дяде Васе, которого для пущего апломбу обозвали административным директором. А не хотят вникать. Вот в этом, наверное, и кроется основная ошибка, из которой проистекают все остальные. Какая все-таки гремучая смесь иногда образуется в мозгах собственников от накопленных амбиций, самоуверенности, нежелания ни читать, ни учиться, и никого не слушать.

Еще на стадии старта у таких собственников единственной картинкой в голове была та, как вот он во фраке и с тростию дефилирует мимо радостно гудящих станков. Со склада колоннами выезжают грузовики с товаром. Бухгалтерия подсчитывает чистую прибыль. Все кажется легко и просто, а с приемом на работу первого персонала включается мания величия. Да и не барское это дело, вникать такие мелочи, как отсутствие в депо маневрового тепловоза, вследствие чего нельзя вовремя загнать цистерну с топливом, задержки товара на таможне или наезд налоговой милиции.

А в результате неадекватная линия поведения первых руководителей компании часто приводит к тому, что квалифицированный персонал предпочитает поискать другое место приложения усилий, чем наблюдать ежедневно глупость, хамство, недоверие к людям и отсутствие желания вникать в операционные детали. И хорошо еще, когда собственник один, ещё можно чего-то понять о его планах и хотелках. Но когда собственников несколько, и между ними постоянно ведется подковёрная игра через наемных руководителей, период, когда поздно исправлять ошибки, наступает лавинообразно и заканчивается одинаково крахом компании. Ошибки ошибкам рознь.

Бывают ошибки, возникшие вследствие определенных причин, таких как неблагоприятная и слабо прогнозируемая внешняя среда. Но управленческие ошибки, возникшие вследствие условий неопределенности, есть естественной частью процесса. Важно только уметь сохранять этакий люфт на случай возникновения непредвиденных ситуаций, позволяющий выходить из них с минимальными потерями. А так, конечно ошибки. Да.

Случаются ошибки, лежащие на поверхности. Допущенные по причине воспаленных амбиций и феерической некомпетентности собственников или руководящего персонала. О таких ошибках бесполезно предостерегать. Срабатывает естественный отбор. Да и пусть срабатывает. Что-либо объяснять либо помогать таким горе-боссам нечего, да и не хочется.

Корпоративный театр абсурда, если директор — кретин

Наша извращенная система, в которой по-настоящему большие деньги не зарабатываются, а воруются, вырастила целый сонм никчемных управленцев — назначенцев. Чьих-то родственников, членов клана, подельников, преданных холуев, отставных воров-чиновников и прочих персонажей, словно сошедших со страниц произведений Чехова и Салтыкова-Щедрина. Клановая система подразумевает протекционизм, поэтому человека с интеллектом питекантропа вполне могут назначить на хлебную управленческую должность, в то время как в любой цивилизованной стране ему не поручили бы даже место старшего помощника младшего курьера.

Невозможно сосчитать количество предприятий, загубленных бездарными отпрысками, капризными женами и любовницами, одноклассниками, сослуживцами и сокамерниками, которых в благородном порыве, в память о былых заслугах, рассаживают в управленческие кресла те, кого ранее точно также придвинули к клановому иерархическому корыту. При этом имбецильность назначенца есть его преимуществом. В науке есть такое понятие как отрицательная селекция. Ученые отбирают слабейшие особи растений, скрещивают их, затем снова отбирают слабейшую поросль и так продолжается до тех пор, пока вид полностью не деградирует. Цель процесса —изучение слабых сторон видов и пород.

Применительно к нашему социуму с его кланово — клептократическим строем, отрицательная селекция преследует другие цели, а следствие такого отбора мы наблюдаем и в политикуме, и в бизнесе — откат к повальной тупости, торжеству звериных инстинктов, нивелированию интеллекта, деградации управленческого потенциала. К рычагам власти допускают только тех, кто ни в чем не превосходит, готов всегда делать стойку, вилять хвостом и носить в пасти барину долю малую от украденного. Иллюзия успеха и «покращення» — для власти, иллюзия демократии — для Евросоюза, иллюзия страны — для населения. Как результат — полная безысходность и стагнация.

За 20 лет бизнесовой практики ни разу не довелось встретить «слугу народа», про которого можно было бы сказать — вот человек на своем месте. Классный специалист, хороший управленец и профессионал своего дела. А возможно, просто такие не попадались. Хотя, думается, нормальных и грамотных людей в системе просто нет. Они в своей массе неспособны даже организовать субботник на подведомственной территории, направляя мыслительные процессы скудных умишек исключительно на то, как украсть из этого мероприятия очередные грабли.

В подборе руководящего персонала для государственных и полугосударственных организаций однозначно присутствует определенный умственный ценз. Умеешь читать по складам — можешь служить. Но если в состоянии изложить прочитанное своими словами — не быть тебе сановным начальником. Слишком умный. Сплошное, в общем, кладбище талантов. Понравилось высказывание хорошего знакомого, работающего в компании, очень близкой к правящему в Украине клану, и специализирующейся в нефтегазовой отрасли. Глава правления этой конторы экономит на лампочках и туалетной бумаге, но впустую теряет миллионы.

Эффективность и методы работы многих руководителей в большей степени предопределены их происхождением, образованием и впитанной с молоком матери ментальностью. Если человек вырос в сарае, выучился на строителя и ему поручили построить дворец -он построит большой сарай. Собственно говоря, мы до сих пор пожинаем плоды командно-административной системы, где основополагающим было слепое подчинение и всецелая преданность в начале начальнику, а затем уже идеалам марксизма-ленинизма. В результате, если бывшего раба сделать руководителем, то он будет относиться к подчиненным так же, как относились к нему. И вовсе не из-за привитой жестокости, а потому, что он попросту не знает других методов управления. Пробившийся из грязи в князи, начинает тут же топтать подчиненных. По-другому многие не умеют жить. Видимо, опасаются проявить слабину или, может, настолько закомплексованы с самого детства, что реализация потаенных желаний власти над окружающими становится самоцелью.

На днях я заехал по своим вопросам к директору одной захудалой компании. Несколько комнатушек в общежитии, в штате 10 человек, включая офис-менеджера, а всего бюджета с горем пополам хватает на аренду помещения и канцтовары. В процессе общения довелось наблюдать крайне неприятную картину, после чего предпочел свернуть переговоры и больше никаких дел с этим человеком не иметь.

Он вызвал секретаря с документами, и, видимо, решив передо мной повыпендриваться, сделал вид, что она принесла документы недостаточно быстро.

-Вернись на место.

-Стоп! Когда я тебя зову, ты должна не идти, а бежать! Бежать! Вернись на место! Ко мне!

Она возвращается на исходную позицию и бежит. В глазах слезы. Обычно в деловом общении веду себя сдержано и матом не ругаюсь. Но в той ситуации выдержка меня подвела.

К сожалению, целью многих работодателей являются даже не столько деньги, как сам факт власти над кем-то. И чем более эта власть деспотична, тем больше удовлетворения получает такой руководитель. Идиоты держатся на плаву, ибо оно не тонет. Неисповедимы их пути попадания в директорские кресла. Бывает и такое, что по какому-то недоразумению их берут и с улицы по резюме. В момент кадровой паники никто не удосуживается проверить данные трудовой книжки и достоверность дипломов, которые родители кандидата предусмотрительно купили в подземном переходе. В результате такому профессионалу удается продержаться на руководящей должности до тех пор, пока его истинная сущность не проявится в полной мере. Хотя практика показывает, что век такого босса недолог, и что без личного протеже одного из собственников ему все равно не продержаться дольше испытательного срока.

Порой кретину хватает мозгов, чтобы тихонько сидеть в кабинете, пока делами занимаются заместители. Окружив себя единицами, «полный ноль» становится более значимым. А если при этом его научили скупо цедить слова и прилично одеваться, то он еще и покрывается этаким флером загадочности. Если же этот полубог регулярно высовывается из кабинета с лозунгами и приказами, то через год с ним все ясно персоналу, через два — клиентам, через три — рынку, после чего история этой структуры неблагополучно заканчивается.

Неадекватность руководителя — прежде всего проблема персонала. Собственники где-то витают в облаках, куда к ним не достучаться через голову непосредственного начальника.Да и не царское это дело слушать жалобы холопов на своего барина, а тем более признавать перед ними допущенные ошибки в столь серьезном кадровом вопросе. Что делать персоналу с таким начальником? Распознать, локализовать, нейтрализовать. Нейтрализация может осуществляться несколькими способами.

Можно, конечно, пойти по пути наименьшего сопротивления, беспрекословно выполняя все абсурдные приказы такого горе-руководителя, не вдаваясь в их последствия. Но это только приблизит кризис компании и, скорее всего, закончится поиском новой работы для всего коллектива.

Можно создать дураку — начальнику тепличные условия, где он будет резвиться у себя в кабинете в рамках специально разработанной для него условной реальности, в то время, пока нормальные бизнес-процессы в опрометчиво вверенной ему организации будут идти своим чередом под руководством неформальных лидеров. Можно постараться громко его подставить перед акционерами. Да так, чтобы те, что давали протеже, уже не смогли помочь.

Можно сделать серьезный ход конем, разработав под любимого начальника интересный проект, помочь защитить его перед акционерами, а затем сбагрить его на повышение директором нового предприятия. У начальственной глупости бывают разные оттенки. Отсюда следуют различные тактики поведения и выживания. Классификация идиотов обширная, но навскидку из практики несколько основных типов.

Нерадивые и неадекватные руководители, собственно как и остальное население Земли, вообще-то принадлежат к классу млекопитающих, отряду приматов, подотряду обезьян, группе узконосых, семейству гоминид и являются слепой ветвью эволюции. Но порой кажется, что природа на них хорошенько отдохнула, до человекообразных немножко не дотянув. Итак:

Гамадрил — понтовик
Лозунг:»Хороший понт дороже денег!»

Отличительная черта. Управление как таковое отсутствует в принципе. Его не интересуют ни стратегические, ни тактические вопросы. Его не интересует финансовая отчетность, не интересуют производственные и кадровые нюансы. Важен только интерьер и антураж. Правление такого примата начинается с полномасштабного ремонта офисных помещений, приобретения эксклюзивной офисной мебели.

В приемной в обязательном порядке должна сидеть длинноногая дива с внешностью фотомодели,чья единственная обязанность — подталкивать клиентов к совершению необдуманных поступков в тот момент, когда секретарша ставит на столик поднос с напитками, а знание делопроизводства ограничивается умением раскладывать на компьютере пасьянс «Солитер». И неважно, что их с боссом общий интеллект не дотягивает до показателей среднестатистического третьеклассника. Весь персонал, от охранников до руководителей отделов, выбирается им по единому принципу — чтобы выражение лица было супер значительным.

На совещаниях он любит обсуждать только такие актуальные темы как смена вывески, логотипов, стиля, аренда лучшего офиса, заказ более ярких визиток и переименование компании из хорошо знакомого покупателям «Пидпузько & партнеры» в «Интернешнл глобал фуд корпорейшн(ЮБС)».

Невзирая на то, что в штате компании работают 20 человек, сидят они в четырех комнатах, а форма собственности предприятия — общество с ограниченной ответственностью, он упорно требует называть каждый отдел структурным подразделением корпорации.

Второй по значимости после Босса человек в компании — PR-менеджер, основной обязанностью которого есть оповещение мировой общественности о грандиозных планах мега-корпорации. На бесплатных интернет-ресурсах размещаются написанные общими усилиями пресс-релизы вроде «IGFC готов поставлять свои пельмени астронавтам NASA» или «Вареники IGFC вытеснят мировых гигантов пищевого рынка». Вместе с тем, бизнес хиреет, продажи падают, персонал подыскивает другую работу.

Диагноз. Социальный эксгибиционизм и мания величия в патологической форме. Проблема в том, что от иллюзий «Гамадрила — понтовика» страдает бюджет компании. Нейтрализовать такого деятеля практически нереально. Чаще всего это путь к банкротству компании.

Активный павиан
Лозунг:»На Марсе будут яблони цвести. Идите и выполняйте!»

Отличительная черта. Вначале необычные заявления активного начальника нравятся и инвесторам, и персоналу. Но уже через пару месяцев на ум приходит китайская поговорка «Быстро двигаясь в неверном направлении, окажешься дальше от победы,чем тот, кто медленно ползет по верному маршруту».

Активному примату стоило бы быть массовиком-затейником в пионерском лагере, но амбиции требуют серьезного бизнеса.

Самое достойное применение прожектам активного директора — размещение их на сайте анекдотов. Командировка в Катманду и идея купить маяк для рекламных целей никак не связаны с его планами открыть пингвинью ферму в орошенной пустыне (само собой, орошать ее предстоит персоналу). Конечно, бывают и менее яркие примеры начальственного безумия — он может просто раздавать сумбурные,противоречащие друг другу приказания. Почитав соответствующие распоряжения, финансовый директор говорит: «Я сейчас, только схожу в одну организацию. » И через некоторое время «выныривает» в другой фирме.

Лодка,которой рулит такой руководитель, рано или поздно обязательно даст течь и пойдет ко дну. Когда близкий конец компании станет явным, он отошлет в прессу прощальное интервью о том, что бизнес в Украине невозможен из-за плохого инвестиционного климата, политической ситуации, отсутствия правового поля и метафизической несовместимости его гения и рыночных реалий.

Не подкрепленная расчетами и здравым смыслом, подобная имитация бизнес -деятельности слишком дорого обходится компании. Такого начальника лучше всего саботировать, регулярно докладывая о реализации его прожектов, переговорах с правительством Антарктиды, Сахары и на всякий случай, Гренландии. Ключевые сотрудники же параллельно занимаются реальными задачами.

Сомневающийся гиббон
Лозунг: «Как бы чего не вышло. «

Отличительная черта. Радостный босс-идиот, готовый на миллионные траты ради воплощения собственных маниакальных фантазий, конечно, утомляет. Но не менее опасна его противоположность — директор, терзаемый вечными сомнениями по любому поводу и без повода. Его глупость такова, что он даже не пытается разобраться в людях и спрогнозировать результаты работы. Он просто нагнетает страх и ужас, но с усердием санитарного инспектора в период пандемии. В результате служба безопасности раздувается до невиданных размеров и делится на департаменты внешней разведки и внутреннего контроля. Но сомневающийся директор не стремится изучать ежедневные отчеты СБ. Он и так знает: весь мир это генеральная репетиция ада. Все хотят его обмануть, и сам он может обмануться, приняв неверное решение.

Он всегда погружен в экзистенциальную тоску, стоит перед фатальным выбором в условиях приближающегося краха. Даже просьба подписать заявку на канцтовары напоминает третий акт древнегреческой трагедии, когда герою нужно принять решение о самоубийстве.

При таком руководстве все инициативы захиреют за полгода и в штате останутся только лентяи, которым выгодны колебания и промедления босса. Талантливые сотрудники уйдут к смелому конкуренту. Фирма будет бесцельно дрейфовать до тех пор, пока у сомневающегося начальника окончательно не сдадут нервы и он не уволится «по собственному желанию». Или пока его не уволят «за низкие производственные показатели».

Диагноз. Фобия принятия решений, страх перед изменениями, уклонение отответственности, инфантильность. Страдалец постоянно ждет, что «все как-то само собой устаканится». Человек не привык и, возможно, уже никогда не привыкнет к самостоятельности, не готов к активной деятельности. Подчиненным остается либо запугать босса, вынудив оставить компанию, либо стать ему «матерью родной»: засеять газон валерьянкой, подливать в кофе бром, говорить голосом заботливой няни, пригласить в качестве секретаря медсестру психдиспансера. И заодно —собственного душевного здоровья ради — пройти курс лечения от депрессии.

Агрессивный бабуин
Лозунг: «Я вам покажу кузькину мать!»

Отличительная черта. Сам себе кажется автократичным руководителем. На самом деле хам и самодур. Хам-директор вполне может уволить ценного специалиста только за то, что тот второпях не пропустил его в дверях. Трепет более умных и образованных подчиненных — его наркотик.

Причина такого поведения проста. Этот персонаж прекрасно понимает, что его умственные и управленческие способности ниже пинтуса и помнит множество спровоцированных им катастроф. Но, он делает неверный вывод: нужно не просто бояться последствий, а уничтожать свидетелей позора и потенциальных соперников. Его жизнь — это смертельная битва. Не только с конкурентами, но и с подчиненными. И даже с клиентами. Вместо того чтобы дружить с ними, он ввязывается в бесконечные выяснения по каждому пункту договора — причем не ради выгоды, а ради демонстрации силы и превосходства.

Затянувшаяся «гражданская война» рано или поздно подрывает силы организации, и ослабевшую компанию «съедают».

Диагноз. Гипертрофированное желание власти и признания. В сочетании с осознанием собственных скромных способностей оно вызывает страх разоблачения. Отсюда — склонность к конфронтации и агрессии. Чтобы нейтрализовать агрессивного хама, стоит направить его агрессию в политическое русло или на борьбу с воображаемыми внешними врагами.

Существует великое множество и других подвидов тараканов в головах руководителей.

Бывает так, что в одной компании прослеживаются разные типажи рулевых — идиотов. И что интересно — они воспринимают друг -друга вполне лояльно. Бывают ситуации, когда Генеральный директор и его первый зам являются противоположностями в описанных типах придурков. Бывают ситуации, когда собственники, будучи далекими от оперативного управления бизнесом, привлекают наемного директора. Тот подбирает под себя команду, на фоне которой выступает героем и спасителем, и которая вместе с этим «спасителем» попросту пилит деньги собственника. Этот процесс продолжается некоторое время, пока акционеры не начинают понимать, что что-то идет не так и не начинают принимать меры. Особенно часто это наблюдается в проектном бизнесе, где от старта проекта до начала доходности могут пройти годы.

Вообще-то очень хочется думать, что в бизнесе, выстроенном годами по кирпичику, неадекватный директор — это скорее исключение из правил. Конечно, за исключением системно-клановых назначений. Есть очень простая формула — любой работник (руководитель или исполнитель) эффективен тогда, когда круг его полномочий и круг ответственности совпадает. Если одного много, а другого мало — получается какой-то бардак, беспредел и необоснованные амбиции.

Как убить бизнес при помощи собственного персонала

Столько всяких умных и не очень материалов уже написано по кадровому менеджменту. Но только, раз за разом большинство руководителей с завидным постоянством наступают на одни и те же грабли.

Поддерживая отношения с большинством заказчиков, которым в свое время приходилось помогать с инвестиционной документацией и предынвестиционными исследованиями, убеждаюсь в том, что в основном, все происходит по накатанной стезе.

В начале проекта — абсолютная уверенность в том, что все будет происходить по графику и в рамках бюджета. Через год — Андрей, что делать? Помогай. Доходность не соответствует планируемой, инвестор включает санкции, а с управлением и персоналом проблемы.

Ну, отправлять учить матчасть вроде уже поздно, приходится вникать в детали и выявлять слабые места. В большинстве ситуаций самым слабым звеном оказывается управление персоналом. Вообще, как в проектном, так и операционном бизнесе основным фактором риска, превалирующим над всеми остальными возможными — есть риск человеческого фактора. И таких рисков достаточно много.

Проблемы с подбором квалифицированных кадров

Пример.

Очень часто бывает так, что при выборе месторасположения строительства промышленного объекта акцент ставится на возможность подведения коммуникаций необходимой мощности, логистическая составляющая, сырьевая база, взаимоотношения с местной властью, прочее. При этом совершенно игнорируется вопрос кадровой доступности.

Зачем, например, строить завод точной электроники в аграрном районе за 40 км от областного центра? Аргумент собственника — будем возить автобусами. То есть, де-факто, рабочий день квалифицированного производственного персонала, с учетом доставки туда и обратно, увеличивается с 8-ми часов до 10-ти.

Добавим сюда время на проезд до места проживания и обнаружим, что подобный график выдержит далеко не каждый. В результате у персонала накапливается усталость, при которой ни уровень ежемесячного дохода, ни карьерный рост не смогут быть превалирующими мотивационными факторами, а отдел кадров становится главным структурным подразделением в компании.

Руководители очень часто упорно игнорируют необходимость закладки в бюджете постоянных издержек расходов на услуги рекрутинговых агентств. Мол, и собственный отдел кадров справится с задачей. А за что им еще зарплата выплачивается?

Люди, которые нужны нам, как правило, работу себе не ищут. Кроме того, кто сидит в HR-отделах большинства компаний? 25-тилетние девочки, ничего не понимающие в специфике бизнеса и производственных процессов своих же компаний. Зато невежество компенсируется идиотскими тестами из серии «зачеркнуть дом в Луне и Меркурий в Водолее», «Кем вы видите себя через 20 лет работы в нашей компании», корпоративными играми, ограничением кандидатов по возрасту, половой принадлежности и своему дилетантскому разумению.

Риски потери высококвалифицированных специалистов и руководителей

Если человек без всяких видимых причин принимает решение об увольнении, то что-то не в порядке или с человеком или с работой. Что происходит, когда увольняется главный инженер, руководитель проекта, корпоративный юрист или финансовый директор?

Тратится значительное время на поиск замены специалиста, его адаптацию и передачу дел. И по своему опыту, и по чужим наблюдениям, любой адекватный человек на новом месте работы проходит несколько чисто психологических стадий.

Адаптация на новом месте и последующее разочарование тем, что вначале все представлялось в более светлых тонах. Это может быть и наличие несоответствия уровню заработной платы (руководителю вот втемяшилось в голову ввести скрытые штрафы или новомодную систему грейдов и KPI), и подковерные корпоративные войны внутри коллектива (в большом коллективе при попустительстве руководства всегда со временем начинает проявляться всякая гниль вроде моббинга, доносительства, нездоровой конкуренции, прочего), и бардак в организационном управлении (все отвечают за все, и никто ни за что), и излишне ненормированный рабочий день, и другие веселые ситуации.

Выбор редакции:  Каналы (торговые диапазоны) в торговле

Если специалист не плюнет на все это сразу, и не решит искать лучшей жизни, то начинает втягиваться, становится этаким непотопляемым старожилом, знает все нюансы изнутри и умеет их использовать в свою пользу, и чуть-чуть в пользу компании.

Но со временем, через год, через два, любой человек начинает «выгорать» на работе. Особенно, если его функционал не меняется, а выполняемые обязанности будничны и монотонны. И определять степень этого «морального выгорания» — задача не отдела кадров, а непосредственного руководителя и топ-менеджмента компании. Отдел кадров ограничится своими глупыми тестами и аттестациями, не вызывающими ничего, кроме дополнительного раздражения.

За 20 лет практики лично я видел только одного профессионального HR-специалиста, тонко чувствующего такие вещи. Правда, перед этим он 30 лет прослужил штатным психологом в силовых структурах и ушел на пенсию в звании полковника. Для того, что бы руководителям среднего звена было интересно работать, их необходимо мотивировать не только должностным окладом. Необходимо аккуратно развивать и поддерживать получение удовлетворения от самореализации. Предлагать решать задачи и предоставлять возможность работать на стыке отраслей.

В любом человеке, особенно с многолетним стажем и руководящим складом ума, заложено интегральное мышление. Каждый человек, наблюдая за действиями других, подспудно считает, что у него это получилось бы лучше.

Если позволять специалисту иногда подключаться к не совсем свойственным ему функциональным обязанностям, ничего плохого из этого не получится.

К примеру, у меня, как топ-менеджера, была тактика как бы, между прочим, посоветоваться с начальником производства о вопросах транспортной логистики или сбытовых технологий, с коммерческим директором — о проблемах с утверждением технической документации по землеотводу, а юристом — о нюансах управленческого учета. Все знали о том, что подсиживать никого и никому не позволю, а как результат, даже спустя 10 лет с большинством специалистов поддерживаются человеческие отношения. И если понадобится снова собирать команду, многие не откажутся.

Интегральное мышление у квалифицированного персонала, с моей точки зрения, вообще есть одним из наиболее важных факторов. Особенно это важно сейчас, когда вся информация оцифрована и свободно находится в интернете.

Удачный с моей точки зрения пример классиков, чьи имена знают все. Безусловно, их талант наиболее ярко проявился в профильных направлениях. Вместе с тем, думается, не было бы интегрального мышления и разнообразных интересов, возможно, сейчас их гений был бы забыт.

Леонардо да Винчи — художник, скульптор, антрополог, медик, химик, механик, физик, архитектор.

Эйнштейн — физик теоретик, патентовед, скрипач.

Бородин — композитор, химик, медик.

Нострадамус — поэт, астролог, медик, химик, прогнозист, аналитик, математик.

Михайло Ломоносов — химик, физик, поэт, механик, строитель, философ.

Кардинал Ришелье — философ, политик, астролог, военный, религиозный лидер.

Карл Густав Юнг — священник, врач, журналист, строитель, химик, астролог, психиатр, а также создатель теории глубинной и аналитической психологии типов.

Важно, что бы у руководителей среднего звена не было радикализма своей специальности. Что бы у них отсутствовали искусственно навязанные запреты и тормоза, не позволяющие на операционный процесс взглянуть шире, чем требуют от него установленные корпоративные правила и должностные инструкции. В операционном бизнесе нет прямых примитивных линий. Всегда появляются сложности, нюансы, большие и мелкие проблемы. Чаще всего бизнес рушится от того, что каждый сотрудник отвечает исключительно за свой объем работы, совершенно не интересуясь тем, что происходит на смежных участках.

В тоже время, высшее руководство также не прилагает усилия к координации процессов и результатов. Еще на стадии бизнес-плана у такого собственника единственной картинкой в голове была та, как вот он во фраке и с тростию дефилирует мимо радостно гудящих станков. Со склада колоннами выезжают грузовики с товаром. Бухгалтерия подсчитывает чистую прибыль. Все кажется легко и просто, а с приемом на работу первого персонала включается мания величия. Да и не барское это дело, вникать такие мелочи, как отсутствие в депо маневрового тепловоза, вследствие чего нельзя вовремя загнать цистерну с топливом, задержки товара на таможне или наезд налоговой милиции.

И если молодой менеджер из отдела снабжения спасует перед такими проблемами, то у убеленного сединами технолога дяди Васи совершенно случайно там окажется кум, сват, брат, благодаря чему все вопросы могут решиться в теплой и дружественной обстановке.

К слову, неадекватная линия поведения первых руководителей компании также очень часто приводит к тому, что квалифицированный персонал предпочитает поискать другое место приложения усилий, чем наблюдать ежедневно глупость, хамство, недоверие к людям и отсутствие желания вникать в операционные детали.

Риски, вызванные ошибками персонала

Известная поговорка гласит: Не ошибается только тот, кто ничего не делает. Вместе с тем, как говорится, «доверяй, но проверяй»

По моему мнению, ошибки персонала могут быть как случайные, так и не совсем. Чаще всего ошибки допускаются либо из-за того, что человек не до конца понимает смысла своих действий, вместе с тем зная, что особых последствий за допущенную ошибку лично ему не будет. Ну, максимум, что сделают — уволят.

Припоминаю, как в одном проекте, совместно с собственной группой заказчика мы рассчитывали предварительную смету всех этапов капитального строительства завода. Мне это было надо для того, что бы максимально точно оценить стоимость проекта в целом и порядок проектного финансирования (траншами ежемесячно). В целом, полагаясь на опыт и авторитет главного инженера и архитектора проекта, был полностью спокоен, пока совершенно спонтанно не почувствовал, что что-то идет не так. Хоть и не строитель, но даже мне некоторые цифры показались странными. Оказалось, что в расчетах по железобетону потеряли один всего один ноль. К чему бы привела такая ошибка? К разрыву инвестиционного договора и требованию вернуть первые и уже освоенные транши. Чем это грозило сотрудникам — поиском новой работы. Чем это грозило директору? Вариантов не много — но все плохие.

Лет 10 назад знавал одну небольшую производственную компанию, продвигающую на рынке свою торговую марку продуктов питания. В один прекрасный момент собственника посетила гениальная идея провести ребрендинг и новую рекламную концепцию. Благо, добрые люди пообещали финансирование этой затеи. Кому поручить сие занятие — естественно, начальнику отдела маркетинга.

Тот, в свою очередь, организовал что-то наподобие тендера, собственнику на выбор предложили несколько макетов, маркетолог умело разрулил между дизайнерами, и в результате была выбрана рекламная компания, предложившая сотруднику наибольший откат (как потом оказалось). Раз откат уже в кармане (вектор мысли — увольнение — квартира — машина — яхта), мысль провести эксперимент по выявлению лояльности целевой аудитории к новой концепции как то никому в голову не пришла. В результате вся Украина плевалась от откровенно негативных телевизионных рекламных роликов, продажи стремительно упали до нуля, компания обанкротилась, а добрые инвесторы оказались не такими уже и добрыми, а очень даже злыми и нехорошими. Дальнейшая судьба этого горе-директора неизвестна.

Девушка-секретарь (святая простота) ответила на звонок псевдо-корреспондента, который сказал, что пишет статью о компании. Результат — утечка информации о балансе, капитале, сотрудниках, поставщиках, закупочной политике и других конфиденциальных вещах. Специалисты по конкурентной разведке тоже не дремлют.

— Толя, ты зачем работу нашу пожег? — спросил мастер молодого человека, стоящего на дымящихся руинах завода.

— Я не нарочно, — ответил тот, — эксперимент это был, на предмет рационализаторского предложения.

— А нельзя было хотя бы бухгалтерию со столовой оставить?

— Сегодня получка должна была быть.

— Не подумал? Теперь думай, как первым поездом в войска укатить — иначе за решетку усадят, как жирафу.

(с) «ДМБ»

Риски из-за несчастных случаев на производстве, связанных с нарушением условий техники безопасности и охраны труда

На охране труда нельзя экономить деньги. Всего затрат — заработная плата на штатную единицу инспектора по охране труда, который ходит и раздает пинки всем работникам, потенциально имеющим возможность получить травму или летальный исход, пачка бумаги на инструкции по технике безопасности с обязательным ознакомлением и наглядные плакаты, которые у производственного персонала могут отложиться в подкорке. Лучше потратить время и относительно небольшие деньги, чем однажды из-за неосторожности или халатности сотрудника сесть на нары.

Из практики:

  • В инструментальном цехе машиностроительного завода разорвался абразивный круг. Осколки летят быстрее пули. Абразивщик и тот, кто работал на токарном станке за ним -погибли. При расположении станков в цехе можно было учесть подобный вариант? Можно. Вбить в голову человеку, что стоять перед станком надо всегда сбоку, можно было? Да, можно.
  • Токарь лезет руками в рукавице в работающий токарный станок. Замотало, оторвало пальцы. Можно было довести по инструкции и наглядным пособиям по одежде, рукавицам и тому, что нечего руки совать куда ни попадя? Можно. Но не сделали.
  • В киевском институте Шалимова три этажа с палатами, в которых повально лежат работники производств деревообработки, которым пришивают пальцы, руки, ноги. И это происходит постоянно. Ощущение, словно в любом деревообрабатывающем цехе все сотрудники только и занимаются тем, что прыгают через работающую циркулярку, как через костер на Ивана Купала. Можно такие вещи предупреждать? Можно. Да вот руководству все недосуг. Оно стратегией занято.
  • На складе готовой продукции отсутствует пандус. Грузчики с большими коробками в руках спускаются и поднимаются по ступенькам. Оступился, ударился головой, смерть на рабочем месте. Можно было бы приварить пандус? Сколько это будет стоить? 500 долларов. Смерть сотрудника — уголовная ответственность в отношении должностного лица.
  • Сотрудники рекламной компании меняют рекламные плакаты на биллбордах при помощи 8-метровой приставной лестницы без всяческой страховки. На подъемное оборудование и комплексный инструктаж в компании денег пожалели. Результат летальный.
  • В автосервисе:
    Клиент припарковал автомобиль, но забыл поставить на нейтралку. На просьбу завести автомобиль — рывок вперед и смерть мастера (от ног ничего не осталось).
    Кипящий аккумулятор. При неправильном подключении клем выбивает крышки и кислота летит в лицо мастеру.
    Продувание карбюратора. Давление в бензобаке и струя бензина в лицо тому, кто стоит напротив.
    Клиент в кабине. Мастер ковыряется в капоте. Какие то проблемы с генератором. Клиент внезапно заводит машину, а вентилятор отрубает руки сотруднику.
    На стоянке несколько дней подряд стоит фура. Что случилось, поняли только тогда, когда приехала милиция. Мужик ночью загнал машину на стоянку (где то из Европы приехал), выпил со сторожами стоянки, остался ночевать в кабине и там умер от инфаркта. Лето, жара, закрытые окна. Пять дней. Хороший был трак Volvo. И человека не вернуть.
    Можно было прописать в инструкциях требования парковать автомобиль по возвращению исключительно в АТП и потратиться на GPS-мониторинг? Можно. Но сделано это не было.

Действия руководства достаточно простые и не требуют значительного увеличения бюджета административных издержек.

Должны быть выполнены следующие вещи:

  1. Приказ о Положении по охране труда по каждому из участков (ознакомление персонала под роспись с подписью в прошитом и пропечатанном журнале).
  2. Приказы об Инструкциях по ТБ на каждом из участков (то же ознакомление).
  3. Приказ о штрафах за нарушение инструкций. Не думаю, что человеку, работающему с болгаркой, понравится получить вместо законных 900 долларов — 250.
  4. Инспектор по охране труда, постоянно контролирующий все участки производства. Задача специалиста по охране труда — на каждом квадратном метре производства спрогнозировать все вероятные и невероятные опасности и прописать их в инструкциях, заставив всех в них расписаться. А заодно добиться, что бы эти инструкции неукоснительно соблюдались.

Риски из-за умышленной порчи производственного оборудования

Наглядный пример в виде завода, по которому мне пришлось разрабатывать бизнес-план и другую инвестиционную документацию, предполагал частичную реконструкцию действующего еще с 70-х годов производства и обновление технологического парка. В 90-х завод пережил все то, что пережили почти все приватизированные производственные предприятия. В условиях провинциального районного центра кадровый дефицит ощущается чрезвычайно остро. Вместе с тем, старые кадры привыкли работать по старинке.

Сначала станочник Петя убивает приобретенный за 300 000 евро станок с числовым программным управлением. Он делает это, запустив гайкой в окно под крышей цеха, из расчета, что дождевая вода зальет электронику. Вода залила, и станка больше нет. Станочнику Пете сотоварищи выгодно, потому, что он в свои 50 лет, привык работать на допотопном фрезерном станке. Он привык получать стабильную зарплату, расслабился от безденежья 90-х, но вернувшись снова на производство, старые нормы менять не желает. Как не желает учиться работать с более современной техникой. Не учел, правда, что по цеху висят камеры наблюдения. Еще срабатывает менталитет — собственник -буржуй, которого хоть как то надо наказать. То, что он платит Пете ежемесячную зарплату, превышающую среднюю по региону, его не волнует.

Подспудная ненависть к работодателям у производственного персонала старшего возраста заложена в подсознании, как наследие прошлого. С этим надо смириться, но по возможности противодействовать. Для предотвращения нужны договора о полной материальной ответственности с актами передачи имущества, толковая служба безопасности и нормальный моральный климат на производстве.

Риски равнодушия и попыток предоставить руководству не достоверную информацию, а ту, которая покажет сотрудника в выгодном свете или прикроет его просчеты.

Очень многие собственники совершают ошибку, стремясь набирать в штат компании сотрудников только глупее себя. Причем, это касается очень многих руководителей самых различных уровней. Берут откровенных подхалимов и стукачей, а затем удивляются, почему эти люди не проявляют инициативы и работоспособности. А откуда же взяться этой работоспособности? (яркий типаж — общественница Шура из кинофильма «Служебный роман»).

Мотив — сотрудники должны быть хороши, но не на столько, что бы додуматься до увода клиентской базы и открытия собственного дела. Опасаясь высококлассных специалистов и просто сильных людей, собственник обрекает свою компанию на упадок и несоответствие запланированным на старте финансовым прогнозам. Удачный пример привел Дэвид Огилви, легендарный рекламщик и основатель агентства «Огилви энд Мейтер». На совещании перед каждым руководителем были разложены матрешки. По просьбе Огилви руководители открыли своих кукол и обнаружили внутри каждой куклу поменьше, а в той — куклу еще меньше, и еще одну, и еще одну. Внутрь самой маленькой куколки была вложена записка от Огилви: «Если будете принимать на работу только людей мельче себя, мы превратимся в компанию гномов. И наоборот, если будете принимать работников только крупнее себя, мы превратимся в компанию великанов».

У нас, к сожалению, большинство собственников предпочитают принимать на работу неких андроидов, которые функционируют только в рамках заложенной в них программы. У них узкий фронт понимания, достаточный только для выполнения ежедневных обязанностей, заложенных должностной инструкцией и корпоративными правилами. Это работники умственного труда с пониженной творческой составляющей, являющие собой передаточные механизмы, винтики и смазку в механизмах управления, учета, планирования, финансов. Другими словами, быстрорастущий пролетариат постиндустриального мира.

Проблема в том, что равнозначные должности занимают разнохарактерные люди, не подчиненные друг другу. И с этого момента они обязаны доказывать собственнику компании, что лучшие они, а не другие. В любом случае следствием будут корпоративные конфликты и подковерная грызня офисных хомячков.

Каждый лемминг желает получать большую, чем другой, зарплату и получать дополнительные привилегии. Достигнуть этого можно двумя способами: Первый заключается в том, что работать на совесть и доказывать право на бонусы результатами, но есть и другой способ — создавать помехи сопернику искусственно. В их войне все методы хороши. Поэтому очень часто выходит так, что руководителю предоставляется не достоверная информация, а та, что может показать планктон в выгодном для него свете, либо прикроет его промахи и просчеты.

Очень часто это касается и руководителей среднего звена. Уж не помню, кто сказал о том, что офисный планктон, достигнувший больших размеров и отрастивший большие зубы, многие по ошибке могут принять за акулу.

Реальный пример.

Угораздила меня нелегкая намедни принять заказ на разработку бизнес-плана, предполагающего реконструкцию старых и строительство новых производственных мощностей одной довольно большой запорожской компании, имеющей бизнес в переработке сельскохозяйственной продукции (соя и подсолнечник). И тематика знакома, и производственные технологии, и схожий проект в той же отрасли когда-то делал сам. В общем, ничто не предвещало особых проблем. Для того, что бы разработать бизнес-план, заказчик должен заполнить техническое задание. Это большой документ с кучей вопросов, табличных форм, пояснений и т.п. Фактически, ТЗ, в большей степени, инструкция к действию и пошаговое, расписанное на пальцах, руководство для клиента, что бы он сам понимал, какая информация у него есть, а чего не хватает. Собственник компании делегировал сотрудникам весь функционал по сбору исходных данных и умыл руки. Производственный план — технологам, штатное расписание — кадровикам, сбыт — отделу продаж, сырье и комплектующие — снабженцам, капитальные затраты — отделу развития, административные расходы — завхозу, обслуживание денег, учет запасов или амортизация — бухгалтерии, и т.п.

В результате исходные данные для финансовой модели мы приводили в порядок полтора месяца. Номинальный руководитель проекта (добавили прибавку к зарплате) меня просто не понимал. Уровень компетенций настолько разный, что даже удивляюсь, как можно не знать настолько элементарных (как для меня) вещей. На выходе у меня множество черновиков, написанных разными людьми, непонятных таблиц с противоречивыми данными, а вместо текстовки с описанием предприятия какие-то нравственные метания с феерическим количеством орфографических ошибок. Где, и какая валюта — непонятно. Календарные сроки везде разные. Даже по перечню конечных продуктов были не состыковки, не говоря уже о производственном плане и формированию себестоимости.

Я понимаю, что делегировать такие вещи персоналу надо. Но при этом надо помнить, что на все эти прожекты персоналу ровным счетом плевать. Их ничего не интересует, кроме той зарплаты, которую они получат в последнюю пятницу месяца. Не смотря на то, что, в буквальном плане выгрызая по клочкам необходимую информацию, документация все же была разработана, для их трудового коллектива стал врагом. Хотя бы из-за того, что вместо собственника заставил их все-таки выполнить работу, а еще из-за того, что популярно объяснил топ-руководству компании, кто у них работает. Лемминги коллегиально решили отомстить, влив в уши руководству идею, о том, что аутсорсинговую компанию можно кинуть на окончательный платеж. Как результат — сопровождения нет, актуализации нет, пересчета под отдельные требования по финансированию нет, проектного финансирования через Euler Hermes тоже нет. И не будет. Проект на 30 млн. евро ушел в край вечной охоты.

В который раз убеждаюсь в том, что идеальным проектным менеджером может быть только собственник либо сотрудник, кровно заинтересованный в реализации проекта. Другие инструменты не работают.

Всеобщие проблемы заключаются в частых ошибках, таких как:

  • не должный контроль над работой персонала;
  • неясно либо неполно поставленные задачи. А ведь правильно поставленная задача — 80% правильного решения. И отговорки из серии «как ставить задачи проектантам, я ведь не строитель» — не принимаются. Гуггл в помощь.
  • отсутствует четкий план работы для согласования действий сотрудников со стратегией компании;
  • отсутствуют регламенты о порядке взаимодействия с внешней средой (клиентами, СМИ и т.п.), документы о коммерческой тайне;
  • не должное внимание вопросам планирования и контроля.

Все это у нас часто происходит из-за нескольких простых причин:

  • Бизнес-процессы часто меняются (вчера делали одно, сегодня кардинально другое);
  • Неумение и нежелание описывать эти процессы и доводить под роспись до персонала; -Отсутствие знаний о порядке и методах составления внутренней нормативной документации;
  • Дилетантское желание обезопасить себя (нет бумажки — нет проблемы).

Усилия должны быть направлены не на решение возникших проблем, а превентивные действия, эти проблемы исключающие.

Когда я утверждаю, что лучшим руководителем инвестиционного проекта может быть только его владелец, отчего-то многие начинают яростно стучать туфлей по монитору. В особенности это касается инновационных проектов, где инициаторами есть в основном, люди науки, реального бизнеса никогда не нюхавшие. Мол, как же так? А как же делегирование? Как же зоны ответственности? А каждому — свое! Ну, и так далее.

Впрочем, диверсификации от действующего операционного бизнеса это тоже часто касается. Копейка хоть и падает, но вот появилась новая идея. А не нанять ли Васю-Петю с МБА и каким-то опытом, пусть и двигает проект под чутким руководством собственника?

Что характерно, на стадии разработки бизнес-плана и поиска внешнего финансирования вопрос с подбором исполнительного директора (проектного менеджера) как то особо и не стоит.

Проблем-то! Вон сколько желающих соискателей. Один другого краше. Чаще всего, после многодневного и изнуряющего кастинга с собеседованиями появляется мысль о вотуме доверия и личной лояльности. С этого момента все собеседования побоку, резюме соискателей в корзину, а на сцене появляется кум, сват, брат или односельчанин любимой тещи. Здесь зачастую еще срабатывает желание каким-то образом минимизировать издержки на старте нового проекта.

Так, хороший человек — это еще не профессия. На одной чаше весов зыбкая вера в лояльность и какую-то порядочность, на другой чаше — отсутствие маломальского опыта, непрофессионализм, ошибки на каждом шагу.

Автор этих строк когда-то давно также решил подтянуть соседа на должность менеджера, работающего с наличными деньгами (скажем так — инкассаторские функции). Хороший парень, семья на виду, воровать не будет, с деньгами не сбежит — чего не доверять? Отправил с крупной суммой за товаром в другой город. Результат — вернулся на перекладных без товара, без денег и без паспорта. Ограбили, ибо дал повод себя ограбить. Простота хуже воровства.

С принятием на ключевые должности старых проверенных знакомых впоследствии часто появляется еще одна проблема. С ростом компании появляется потребность в наборе профессионалов, но возникает вопрос, куда же девать прежних? Складская и транспортная логистика уже не справляется. В бизнес-процессах появляется тенденция к бардаку. Пора внедрять CRM, ERP и другие решения. Но для этого надо уволить двоюродного дядю с должности зам. директора за отсутствие кругозора и стремления к профессиональному росту, заменив его опытным специалистом. Ну, а как же его подвинешь, если за 2 года становления компании вместе переносились все тяготы и лишения, да и такая кадровая ротация наверняка вызовет немаленький конфликт в семье.

Впрочем, при развитии нового проекта в рамках успешно действующего операционного бизнеса зачастую тоже возникают проблемы с кадрами.

Брать постороннего специалиста на этапе старта пока не хочется, а тут вокруг хватает своих офисных хомячков. Звезд с неба не хватают, зато вроде проверенные. Возле собственника вечно крутится куча всякой лебезящей и угождающей дряни. И когда встает вопрос начала реализации нового проекта, всегда найдется особо подобострастный персонаж, аки Кинг-Конг бьющий себя кулаком в грудь, мол, и МБА образование есть, и бумажки умею перекладывать, и все сделаю на самом высшем уровне. Доверяя таким «специалистам» функционал проектного менеджера, не стоит удивляться тому, что просчитанный и потенциально эффективный проект в результате умрет, утянув весьма немалые и часто заемные деньги. Что-то наверняка будет упущено. Что-то будет забыто или не учтено. Смета и календарный график окажутся заниженными, а ожидаемый доход не будет отвечать запланированному.

Наблюдал со стороны картину, когда на пике инвестиционного бума в 2007-м году иностранцы скупали землю вокруг Киева под разноплановые проекты. Уж не знаю, с чьей подачи, но с украинской стороны проектным менеджером (лицом, проводящим экспертизы и принимающим решения) оказался вчерашний страховой агент, ранее к строительной и инвестиционной тематике не имевший ни малейшего отношения. В результате по всем объектам получили не выявленные сервитуты стратегического назначения, нарушение санитарно-экологических норм отступа от жилого сектора, сложности подключения к коммуникациям необходимого забора мощности, противодействие внешней среды (по общественным слушаниям и интересам местных князьков), нарушение антимонопольного законодательства и неразрешимые конфликты с акционерами.

Но, даже наняв высококлассного специалиста на должность топ-менеджера, далеко не факт, что удастся избежать проблем. Это только кажется, что чем крупнее компания, тем профессиональней менеджеры высшего и среднего звена. Чаще всего они попросту крадут рабочее время. Хорошо оплачиваемое рабочее время. Планы долгосрочного развития, разработка стратегий, имитация бурной деятельности, продажа воздуха собственнику, вроде неких имеющихся связей и возможностей — не более чем фикция и задоприкрывательство, мотивом которых есть страх перед ответственностью и маскировка собственной некомпетентности.

Они безукоризненны. На них дорогие костюмы и часы. На их столе всегда обнаружится свежий номер Harvard Business Review. Они с умнейшим видом к месту и не к месту приплетают кучу английских аббревиатур, вроде кеш-фло, ебитда (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization), нпв, рои, и пр. (зачастую, кстати, плохо понимая их полный смысл, и зачем они применяются). Они считают себя гениями управления. На собственников смотрят свысока, даже если внешне и не показывают этого. К сожалению, умными словами очень часто они оперируют куда лучше, чем логикой, практическими навыками, здравым смыслом и умением решать прикладные операционные задачи.

Есть ряд подводных камней при работе с такими «суперпрофессионалами»:

Опыт.

Опыт, конечно, самая важная вещь. Но есть, как говорится, нюансы. Зачастую понятие прикладного опыта подменяется этакой «корпоративной памятью». Например, докризисный опыт работы директором крупной девелоперской компании часто дает умение рисовать красивые картинки с диаграммами и сквозь зубы разговаривать с аутсорсерами-подрядчиками. Но этот опыт часто пасует перед необходимостью лично договариваться с чиновниками всех уровней, умением находить нестандартные ходы, владением тонкостей нормативного земельного и строительного законодательства, способностью формирования и управления собственной службой заказчика.

Или, к примеру, розничная торговля или дистрибуция продуктов питания? За 10 последних лет система ритейла изменилась до полной неузнаваемости. Решения, которые были эффективны тогда, сегодня не работают в принципе.

Масштабность мысли. (Мыслим стратегически, забывая о тактике)

В привязке к предыдущим примерам, часто бывает так, что специалист, ранее управлявший строительным холдингом с сотнями тысяч квадратных метров застройки, спасует перед необходимостью лично протолкнуть проект газоснабжения для строительства небольшого цеха. Как результат, будет и запредельная цена, и сроки согласований, не вписывающиеся ни в какие календарные графики. Бывшие топы транснациональных компаний часто подспудно смотрят на все сверху вниз. Нельзя применять приемы, успешно работающие у гигантов, вроде Nestle на продвижение продукции маленького кондитерского цеха. Применяемые ними приемы скорее развалят бизнес, чем выведут его на нужный уровень.

Самоуверенность (иначе говоря, понты)

Многолетний бег по карьерной лестнице на многих накладывает своеобразный отпечаток (попытки подменить отсутствие харизмы, нежелание думать и тот же страх совершить ошибку) как подковерные войны с собственным персоналом и перекладывание прерогативы принятия решений на кого угодно, но только не на себя. Такое происходит в случаях, когда над наемным топ-менеджером со стороны собственника отсутствует должный контроль. Если собственник особо не вникает в операционные детали бизнеса (проекта), его достаточно длительное время можно водить за нос.

Бывают ситуации, когда руководитель проекта (директор), преследуя личные амбиции, создает команду проекта исключительно под себя, по отношению к которой выглядит этаким полубогом и спасителем. Весь этот слаженный коллективчик успешно пилит деньги инвесторов и собственников до момента, когда скрыть допущенные ошибки уже невозможно. После чего вся эта команда, параллельно с имитацией бурной операционной деятельности, в оплачиваемое рабочее время пасется на сайтах по поиску работы, рассказывая новым работодателям об «объективных и непреодолимых» причинах своих неудач, основанных на стратегических ошибках прошлого руководства.

Страх (боязнь перед неправильными решениями)

Довольно часто у наемных топов срабатывает банальный фактор страха перед рисками. Ведь часто бывает так, что собственник видит только вершину айсберга (к примеру, недостаточную с их точки зрения доходность). Появляются требования о принятии непопулярных решений (снижение ФОТ, оплачиваемых отпусков, необоснованное повышение отпускных цен, пр.). Ответственность за последствия непопулярных решений снова-таки будет переложена на наемного директора, после чего не останется ничего другого, как подыскивать себе новую работу.

Многие собственники не понимают того, что рисковые решения и умение достойно выходить из проигрышей — это их удел, в то время как первостепенная задача наемного директора — обеспечение стабильности, управления процессами, и соблюдения прогнозных показателей.

Если резюмировать написанное и пытаться подвести некий общий знаменатель, как единую панацею от ошибок, то стоит снова вернуться к первому абзацу статьи. Контроль, контроль и еще раз контроль со стороны собственника. А еще правильная постановка целей и задач персоналу. Собственник, как инициатор инвестиционного проекта, обязан в полной мере знать, чего он хочет и какими методами необходимо добиваться конечных целей.

Наемный персонал, как правило, не склонен самостоятельно придумывать себе объемы работ, идя по пути наименьшего сопротивления. Если со стороны собственника четко и в подробностях не прописаны КПЭ, ориентированные на достижение конкретных результатов, а заодно и методы их достижения, люди не будут понимать конечного смысла своей работы.

Здесь хорошо срабатывает некое подобие «лакмусовой бумажки» для финансирующей стороны. Первым этапом в любом проекте есть корректный сбор всех исходных данных. Если собственник (инициатор проекта) способен лично вдаваться во все маломальские технические детали — проект имеет потенциал развития. Если же лейтмотивом есть убеждение инициатора в том, что вот, мол, найму специалистов, и они все сами сделают — любые переговоры о финансировании можно смело завершать.

Эти брокеры бинарных опционов дают бонусы за регистрацию счета:
  • Бинариум
    Бинариум

    1 место в рейтинге! Самый прибыльный, честный и надежный брокер бинарных опционов!
    Бесплатное обучение и демо-счет на любую валюту!
    Заберите свой денежный бонус за регистрацию:

Добавить комментарий